你的企业惰性-1

新的一年，企业各个业务单元都会为如何分配资金、人才和研发投入展开“内部竞争”。相当多的企业采用了“萧规曹随”、“按既定方针办”的做法，对决策者而言，可以搬出现代企业管理理论作为依据——保持企业经营战略的稳定性。但上述理由遮掩不了一个事实：这时，你的企业已经浑身散发着惰性，不能按照市场变化和企业长远目标及时调整业务布局，对内部资源进行最佳分配，而只是机械地按照上一年的老皇历办事。

全球著名战略咨询公司麦肯锡公司近日发布报告，在对全球1600家样本公司进行统计分析后，揭示了令人吃惊的事实：1/3的样本企业由于自身的惰性，几乎从不调整内部资源的分配状况，而那些能够适时调整资源分配机制的企业，在一个15年的周期里，表现要明显胜出。

人性中天然的惰性和微妙的公司政治是企业惰性的两大源头。所幸，我们研究发现，有一些药方可以有效地治疗企业的懒惰病，让资源在企业内部得到更加合理和高效的分配，从而不断提高企业的绩效。

｛研究结论｝

●大多数企业的资源配置充满惰性，各个业务单元每年获得的资本投入与

前一年几乎一致，也就是从不重新优化配置其内部资源

●重新配置资源程度更高的公司——转移度最高的1/3的企业样本，

平均年股东回报比资本转移度最低的1/3企业样本高出30%，

且这一结果适用于所有行业

●资源重新分配程度最高的1/3的企业样本比最低的1/3的企业，

能以高出13%的概率避免被收购或陷入破产；

在六年的任期中，那些前三年较少重新分配企业内部资源的CEO，

在任期的后三年更可能被辞退

●对大多数企业来说，不能更有效地进行资源再分配是出于一种机构惯性的结果，

认知偏见和公司政治是两大主因

●简单的决策规则改变可以打破公司惰性，

使企业不再维持现状，以保证企业业务的活力

假设两个跨国公司，各自有不同的业务经营范围。A企业每年对于资本、人才、研发的投入均保持稳定，尽管有一些小变动，但总体都遵循同一个投资规划。而B企业则持续对各业务部门的业绩进行跟踪、评估，依据各部门的相对市场机会决定追加或减少资本投入，逐步调整资源配置格局。随着时间推移，哪家企业将更具价值？

如果你猜是B企业，那恭喜你答对了。事实上，我们研究发现，15年后B企业的平均价值将超过A企业40%。但不得不承认，市场上大多数企业的做法却是和A企业如出一辙。这里便出现了一种背离现象，即从企业战略制定者的愿望看，应该大胆摒弃那些不成功的业务分支，而对那些有潜力的市场机会加大投资；但实际情况是，企业对于资本、人才以及其它稀缺资源的配置又往往一成不变。

在过去两年，我们系统地研究了各类企业的资源配置模式，包括资源配置与部门业绩、以及公司战略执行情况的关系。研究发现，大多数企业普遍流行惯性资源配置，而那些资本和其它资源更容易在业务部门之间流动的企业，股东回报相对更高，且陷入破产或者被收购情形的几率更低。

我们还对这种资源配置惯性产生的原因（例如认知上的偏见、企业政治等）进行了分析，并试图总结出一些克服惯性的具体步骤供企业采纳。这包括引入新的决策制定规则和程序，以保证资源配置上升为高管们的首要议程。同时重组企业核心决策层，为首席执行官和其他重要决策制定者提供更多独立咨询顾问。

我们不认为各部门高管的角色是不惜代价谋取本部门的独立回报，而是旨在维护公司战略的连贯性，以提升企业的长期价值。许多决策者直接面临一个选择：在各业务部门之间转移资源以实现公司战略目标，抑或最终在市场压力下被动去做。

相当多企业分配内部资源仅凭老皇历

过去25年，美国资本市场每年发行约850亿美元的公司股票和价值5360亿美元的公司债券。但同时，在多元化经营企业内部进行分配和再分配的资金总额达每年6400亿美元，超过前面股票和企业债券的总数。虽然大多数人认为金融市场是转移资本、促进资产跨行业转移的主要途径，但事实上多元化经营的企业根据市场机会变化，在资金和其它资源的配置上扮演着更重要的角色。

为了理解企业转移、配置资源的效率，我们研究了超过1600家美国公司从1990年至2005年的业绩表现。结果令人吃惊，样本中约1/3的企业，其业务分支每年获得的资本投入与前一年几乎保持一致—相关系数为0.99。对于所有样本，各行业的这一相关系数为0.92（表1）。

换而言之，大量的企业制定了战略计划，但似乎仅仅伴随着少量的资源转移，包括资本投入、运营成本和人力资本。这一发现囊括了采掘、消费品等诸多不同行业。考虑到业绩表现与资源重新配置水平的正相关性，不适时对资源进行重新配置显然是不明智的。我们的研究发现如下：

重新配置资源程度更高的公司—资源转移度最高的1/3企业样本，过去15年里在各业务部门之间平均转移了56%的资本。其平均年股东回报比资源转移度最低的1/3企业样本高出30%（表2），且这一结果无一例外地适用于所有行业。当企业不是完全按比例，而是把更多资本投入到有市场潜力的业务分支，将会产生一个强化的循环，即高投入带来优势业务的增长，随后又被追加更多的投资。

资源转移度最高的1/3企业样本平均比转移度最低的1/3企业样本，能以高出13%的概率避免被收购或陷入破产。

通常在首席执行官六年的任期中，前三年较少重新分配企业内部资源的，在任期的后三年更可能被辞退。那些在资源配置方面安于现状的首席执行官，总的来说任职是短暂的。

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