你的企业惰性-3

我们的研究发现，资源再分配程度低和高的企业，无论“播种”还是“收获”行为，几乎没有整体上的区别。这一点并不难理解：“播种”指针对新的商业机会投入资本—这种行为很少被企业抵制。相反，“收获”则较难发生，它通常发生在业务部门业绩持续表现不佳，已经到不能忍受的地步。

然而，当考察对现有业务进行“培育”和“修剪”这两种行为时，我们发现资源再分配程度高和低的企业之间，差异程度总和达到170%。这两项代表了所有企业资源再分配活动的一半，且都具有一定操作难度，因为涉及到将资源从一个业务分支转移至另一个。同时，一家企业对“播种”行为越关注，“培育”和“修剪”行为就越重要—培育是确保新投入的成功，而修剪则是移除行将凋谢的花朵。

举例来说，谷歌的CEO拉里·佩奇在过去一年中积极处理、培育由公司著名的“20%法则”所带来的新项目。根据这一法则，工程师可以至少花费1/5的时间在自己的私人项目上，使得谷歌最终产生了如AdSense、Gmail和Google News等新应用。虽然不乏成功，但“20%法则”同时也产生了不少边缘项目，为此佩奇最近也在积极修剪。

3 采取简单规则打破现状

简单的决策规则可以帮助减少公司政治斗争，因为这样就能从典型的默认分配（“去年我们怎么做的”）转向一种不可能维持现状的分配。比如，一种简单的“收获”规则规定每年把一个业务部门的一定比例资产出售，以保证该业务整体的活力。

当年Lee Raymond做埃克森美孚的CEO时，他要求企业策划团队每年甄别出企业资产的3%－5%进行处置。埃克森美孚的各部门只有展示出一个有形的、令人信服的周转方案，才被允许保留部门内部被挑选出的不良资产。因此本质上，业务部门的压力在于证明自己的资产应该被保留。这一做法的效果首先是加速企业资产升值，其次在各部门管理者不放弃部门资产的天然愿望下，迅速改良了部分表现不佳的资产。我们观察到的另一种方案是将已有的业务分支进行评级—例如“增长”、“维持”和“处置”等不同级别—然后针对不同类别使用明显不同的资源分配方式。对不同种类的业务分别制定清晰的投资方案，可以在资源分配过程中尽量移除公司政治因素。

有时，首席执行官可能在正常企业流程之外，有机会直接对某部分内部资源进行再分配。例如一家自然资源类企业，授权首席执行官全权处理公司5%的资本再分配。这无形中提供了一个机会，使得企业朝着首席执行官判断的市场机会更快地发展，而无须先经过企业决策层关于应对哪部分资产进行“修剪”的论争。

当然，首席执行官和其他高级决策者必须在执行这些简单的分配规则时加强纪律约束，毕竟在劣势业务部门的诚恳吁请前保持立场也实属不易。提高透明度—更不用说最后据理力争的勇气—常常需要来自企业核心决策层或者战略规划层的支持，他们独立于相互竞争的业务利益，能提供较客观的信息。

4 创新决策过程

系统性决策过程有助于企业的资源分配行为。有一种方法是定期评估企业的业务，同时对各项投资进行“尽职调查”。一家能源巨头企业的高管们每年都会询问这样的问题：如果不是他们已经拥有的某项业务，该业务还值不值得他们进行投资。如果回答是否定的，关于是否应该退出这项业务，以及如何退出将成为下一个讨论话题。

高管们能通过重新锁定标的提高资源分配决策的客观性—也就是首先给资源分配一个客观的基础，而不是简单把前一年资源分配的情况作为标准。有许多方案可以创建这样的独立的、以事实为基础的标的，包括来源于市场增长和市场份额的数据，或者将竞争对手作为标杆进行分析。

以上我们给出了许多关于克服多元化经营企业惯性的建议，其中不少做法的前提是基于企业的整体利益不等同企业所属各部门利益之和。这就像一句谚语所说：“火鸡不会投票给圣诞。”要想把上面所提到的目标、规则、程序进行有序的排列、组合，还需要重新思考企业的战略和财务规划团队的角色和工作机制。这并非一个无足轻重的尝试，回报会让所有努力变得有价值。对于企业高管来说，首要的是走出惯性的治理模式，创造更多动态的组合。

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