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要做500年的格兰仕-1

2012年08月06日 11:03    来源:中国风险投资网    王晋添

情感竞争力!

但是,怎样才能做500年?当然要靠竞争力。

什么是竞争力的鲜明特征?——不可替代性、可持续性、差异化。格兰仕的最大竞争力就是情感。从28年前的一枚公章、7个人在荒滩上创业,到如今的世界微波炉产量第一的家电集团,是最让我感到高兴的。而最欣慰的,是这么多人跟我一起成长的感情、激情,对我的充分信任和信赖——朋友是硬道理,感情是生产力。这个情,是强大竞争力。

1994年时,南方这边发洪水,厂房全部被淹,那曾是格兰仕最大的危机时刻。当时微波炉项目刚上马,资金都投进去,竞争对手还冷嘲热讽。内外交困之下,正是这种感情扭转了事态。没有一个人离开,大家一致要求实行两班倒,每天工作12小时,机器24小时运转。而走出去的业务部员工,很快就带着收回的货款回来了。有些销售代理商甚至提前打款过来。当时格兰仕可谓“置之死地而后生”。

所以说,一个好的管理者,必须发挥吸引人才的能力,让每个人都能到位。而对我来说,这种吸引力很大程度上来自我的平民主义价值观。对别人充满信任,平等地看待别人,才能把事业做大,才能感染别人。

经常被问到是否有偶像的问题,如果说有偶像的话,可能只有一个人,就是关公!我们的大堂里都有关公像。为什么呢?关公现在已经演化为财神的象征,但他本来是作为仁义和信义的象征的。2002年和2003年我曾行过万里路,把中国整个市场都走了一遍。当时去山西运城的关公故乡,还专门去看过、考证过。

当然,崇拜是为了超越。如果只是当成偶像崇拜着,就僵化了,最重要的是走下神台,和群众打成一片。

在这些方面,我的家庭给了我很大的支持,尤其我夫人。她信佛,在心态上也常常影响我。

人是格兰仕的最大自豪,同时,也是我的遗憾之处。任何企业在发展中都有很多牺牲,包括已经离开格兰仕的人,想做得完美却常常不能做到,比如:曾经因条件所限,对一些人的待遇和回报不够。我的最大担心也仍然是人。每个人都来自五湖四海,想法都不一样,怎么能把这些不同的人变成统一的格兰仕的人,保持企业的灵魂不变?我们的微波炉已经做到了第一,现在正在做世界上最大的空调基地。产能已经具备了,但能不能具有配套的销售能力?销售之后,品牌的张力和拉力怎样?这些,都将是格兰仕面临的挑战。


应变中的“人”与“情”

当今世界变化太快。身处传统制造业,从供不应求到供过于求是最大的变化,卖方市场早已经转到买方市场。我们从非规模经济转到规模经济,并且从价格转换到服务再到体验。

企业不是很大的时候,靠朴素的感情就可以把大家凝聚起来,但企业从800人变成3万人,管理方式和组织结构都会发生相应的变化:从情感式到制度化,再到更多地营造企业文化。

企业文化永远没有最好的,只有最合适的。以前我在春节时会带上儿子给员工们拜年,如今3万人,去不过来了,只能做一种示范效应。现在春节前我会给员工三件宝:在我们的网站上写一封信、一个红包、一张购物券。这封信一般包括三方面内容:汇报本年度取得的业绩、对业绩背后的支持(员工的努力、家属的支持)表示感谢,另外对今后的福利变化等做出说明。从1998年开始每年我都会这样做,已经成为企业文化的一部分了。

不单如此,我们的管理架构也在改变,从营造人才平台上去改变。格兰仕过去一直是一套高度集中的体制,在特定的发展过程中,在可控的范围之内,这样做是可以的。以前还是一个小厂时,四下里转一转就什么问题都能看到。现在有了3万多员工,市场涉及106个国家,靠一个脑袋还能把它管好吗?所以必须让更多的脑袋来想问题,把权力分下去,经营决策由老板一个人说了算要变成整个团队的事情。

当然,有授权就要有监控,必须强化监控能力。经营权分下去了,但生产资料的所有权还在集团,财务监控权还在集团。我们确定的改革方向是:让更多的人才可以在这个平台上去发挥才干,实现人力资源的效益最大化。

现在,我只是格兰仕的董事长,主要管理二三十个高管,让他们保持快乐的心态和充沛的激情,再去感染更多的人。有时也会到基层跑终端、拜访商家,业务性的已经不操作了,但务虚的东西做的多一些。一切都围绕人、情。


丰田,不变的标杆

但是,也有不变的。

格兰仕很早就树立了自己的管理标杆,那就是丰田,现在仍然是。

我们最早在做轻纺产品时就和日本有接触,对日本的制造业比较认同,管理理念也很认同。而丰田从成本的角度到精细化方面都是做得最好的。大约从2002年起我们开始大规模地学习丰田。因为当时的环境发生了变化,要做世界级企业,应对全球化竞争。其实,丰田理念也不是凭空来的,是丰田的创始人去美国学习,但他觉得美国的乌托邦方式他们学不会,于是去超市逛,觉得超市很好,那么多品种都能迅速地供应,不产生库存,他们认为如果能引入到制造业是个非常大的飞跃。经过多年研究,他们总结的精髓是:人的多面化、零库存。我们看了这方面的理论介绍,也请丰田的培训师到我们生产线上去看。本来我们觉得做得还可以,但他给指出了许多不足,拍成了DV,跟所谓标准化的生产线进行对比,我们发现差距确实很大。然后我们的执行总裁带着公司高管去我们当地的一个台湾超市看,每个人回来都写体会,结合丰田的经验规划如何改进自己的工作。效果非常好!不断学习,不断培训,效率提高,废品减少,库存减少,人的精神风貌都不一样了。后来就提出一个口号:“学丰田,把毛巾里拧出水”。

通过这些学习,改进是体现在方方面面的。首先是观念的改变:所有的浪费都是看不见的,而所有看不见的浪费都是可以改变的。另外还提出精细化,树立内部标杆,开展绩效考核,内部及时地奖励和刺激。

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