那些看不见的竞争力-1

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任何企业在生存发展过程中，都要面对这“两个市场”的竞争。

现阶段的中国企业，往往注重外在的“产品市场竞争战略”，而忽视内在的“人才市场竞争战略”

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在当前最有效的企业留人策略中，“提升职业发展机会”被企业人力资源总监们排在了第一位

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叠环成长理论解决了企业成长与员工成长互动共生的问题。

企业大图“牵引”员工不断成长，员工成长“推动”企业大图不断放大

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“雇主品牌”的理念下，企业将潜在员工和现有员工视为“客户”，人力部门要做的最重要的一件事，就是提升员工的工作体验和满意度

“人才难留”、“价码太高”，是当下企业老板和人力资源总监们抱怨最多的一个问题。据《中国企业家》杂志与怡安翰威特2012年5月的联合调查显示，当前，中国本土企业的平均主动离职率已高达30%以上。这并非一个暂时的现象。多个来源的调研显示，国内企业员工的流失率近几年一直处在上升通道。与员工的高流失率相对应，企业薪金水平不断上扬。此次联合调查还显示，当期，有50%左右的企业人力成本上涨幅度超过20%。

但令许多管理者头疼的是，薪金的上涨并没有换来员工队伍的稳定，反而成为人才不断流动的阶梯和理由。更要命的是，“高薪留人”并不一定带来企业主们所期待的生产效率的提高，反而蚕食了企业本已微薄的利润。有关统计显示，过去几年，中国制造业工资的年均增长已经超过劳动生产率的年均增速。中国外资企业专业或管理岗位的人工成本已经接近新加坡这样的成熟市场，但产出却未达到同等水平。

长久以来，低成本是中国企业包打天下的核心竞争能力。但是，在“高员工流失率、高人力成本”的冲击下，这种核心能力正在加速丧失。对于转型升级意愿强烈的中国企业而言，应该如何走出“双高”的困境？为此，《中国企业家》研究部历时2个多月，走访了数十家企业的总裁和人力资源负责人，探究“双高”挑战下的企业成长之道。在此过程中，我们看到许多企业管理者忽视了整体人才竞争战略，使企业陷入“高薪陷阱”；也看到了一些企业在人力资源管理战略方面的清醒认识和系统布局。我们还总结出“企业+员工：叠环式成长”模型——一些优秀企业正是通过人才升级与企业升级的良性互动，最终实现企业绩效的提高和可持续发展。

“两个市场”的竞争

腾讯强大是因为QQ，阿里巴巴强大是因为有淘宝——我们在观察商业世界时，通常会为这些巨头公司的产品或服务所折服，以为这就是其竞争力的全部。其实，产品和服务市场的竞争能力只是一种外部表现，它更多基于企业家的市场发现和战略捕捉能力。事实上，在那些优秀企业的背后，往往隐藏着一种“看不见的竞争能力”，这就是人才市场的竞争能力。

任何企业在生存发展过程中，都要面对这“两个市场”的竞争。现阶段的中国企业，往往更注重外在的“产品（服务）市场竞争战略”，而忽视内在的“人才市场竞争战略”。不仅如此，在产品（服务）市场的竞争手段上，低端企业往往以“低成本”为核心，通过价格战，赢得市场竞争优势。这种企业在人才市场的竞争战略上，则以“高工资”为核心，以达到吸引人才、激励人才的目的——这与产品（服务）市场上流行的“价格战”可谓一脉相承！

今天，很多中国企业开始尝试通过创新、通过提高产品和服务的附加值、通过“走出去”等市场竞争策略，来摆脱“价格战”泥潭，转型升级。但在“市场突围”的过程中，相当多的企业、甚至是看起来非常优秀的企业由于“人才市场竞争战略”的缺失，转型升级步伐受阻。而这不是仅仅靠“高薪挖人”、“高薪留人”就能短期形成的竞争优势。

通过对几家行业内领先企业的调研，我们深刻体察到，当下中国本土企业迫切需要建立人才市场竞争战略思维。人才市场竞争战略要紧跟产品市场竞争战略，甚至要有一定的提前量。一些企业今天在外部市场中确立的竞争优势，往往是多年前在人才市场竞争战略方面提前谋子布局的结果。

在苏宁电器，我们经常会听到他们的管理层提及“1200工程”。早在2002年，苏宁电器董事长张近东就意识到，在未来的几年内，将是企业全国连锁发展的高峰期，届时将需要大批人才。实际上，当时在连锁业态，专业人才的短缺已经成为各大零售企业的切肤之痛。此时，如果从社会上招聘，很难满足苏宁电器快速扩张的需求。为此，他领导苏宁预先筹划，制订了自主培养、内部提拔的战略，通过招收培养大学生，来建立企业发展所需的人才体系。于是苏宁启动了“1200工程”——即每年招聘1200名应届毕业大学生，集中培养。这些大学生一进入企业，就进入了苏宁的人才梯队体系，然后经过层层培养选拔，优秀者晋升为各层级的负责人。到2011年，“1200工程”已经培养出1200名部长级别以上干部。通过对大批人才的预先储备和梯次培养，使得苏宁的迅速扩张得到内部人才队伍的有力支撑，奠定了苏宁今天的市场竞争优势。对此，苏宁电器副董事长孙为民表示，人才培养是苏宁连锁事业不断发展的原动力。

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