雷士陷危机未解，吴回雷士未决-2

对此，吴长江也有一番解释。他向本报说，董事会有决议，批准在重庆成立销售公司。“政府宣传成总部搬迁，关我什么事？但我没越上市公司的权，董事会授权2亿元，我就只用了2亿元。成立销售公司，只搬了一部分职能部门过去（重庆），一些部门还在惠州。”

更让外资股东难以忍受的，还有吴长江的关联交易。2006年成立的中山圣地爱司照明有限责任公司就是吴长江的关联公司之一，主要做家庭花灯，由其岳母陈敏控股40.93%。生产电工产品的重庆恩林电器有限公司也由陈敏控股36.2%，后来转让给施耐德。

从PE的角度看，吴长江的上述做法无疑不符合现代企业治理规范。

比如阎炎认为关联公司留有价值转移的后门。他打比方说，有人开了餐厅，同时又种了菜园，“我们投资餐厅，但如果那人靠卖菜多赚钱，就会价值转移。”

因此，按照阎焱的解释，为了避免价值转移，赛富也对关联公司做了投资。

吴长江给予经销商的授信，也被指责将上市公司的利益让给了经销商。有人还把雷士照明与佛山照明相比，说雷士照明呈现高毛利率、低净利率的特点。“虽然雷士收益不错，但是股东本来可以得到更多利润。”一位投资界人士说。

而吴长江对此的评论是“一派胡言”，他认为：雷士去年的毛利率25.6%、净利率15%，全国有几家企业可以做到？佛山照明差远了。

“我能让企业赚钱。”吴长江底气十足地说，“我支持经销商，是多赢。不支持，公司可能赚的钱更少。公司融资，可以贷款，但经销商贷款很难……为了让经销商跟上步伐，我给他们支持，但也是有限度的，也是控制风险的。我们的授信和银行信用差不多，还买应收账款保险。这是创新，没有损害上市公司的利益。

阴谋还是文化冲突？

在支持吴长江的人看来，施耐德——这个吴长江一手引进的战略合作伙伴，也在下很大的一盘棋。

这家法国的跨国公司，在中国低压电器市场很强势，但是照明业务、零售网络还是弱项，雷士在全国36个运营中心、3000家专卖店的庞大销售网络让它眼热。

雷士云南运营中心董事长李灌珉透露，去年雷士电工（重庆恩林）被施耐德收购后，施耐德就向每个运营中心压货，“我们就压了200多万元的货，现在都在仓库里，东西差，又卖得贵。如果我们不进货，就说另找经销商。”

矛盾在5月25日之后升级。吴长江辞职后，有施耐德背景的张开鹏、李新宇和李瑞进入雷士高管层，其中张开鹏获任雷士CEO。施耐德的人一上台，便否定了雷士之前的政策。

“施耐德想改变雷士原有的营销体系，减少对运营中心的授信，不给运营中心再接工程单，在各地多增加几个经销商，减少对运营中心的依赖，这好比‘削藩’。”李灌珉说，“施耐德想把雷士的渠道变为它的渠道。它没想到，雷士渠道不属于雷士。”

雷士现有管理层则担心，施耐德执政后会像它此前入主德力西电气那样“大换血”。因此，在7月12日管理层与董事会的见面会上，管理层和经销商坚决要让“施耐德退出雷士”。

从更深层次上来说，雷士此次内斗也反映出两种管理理念、两种文化的冲突。

广东照明业一位资深人士认为，吴长江重回雷士是最好的解决方法，因为创始人对企业最有感情。施耐德操之过急，以为控制一家企业这么容易。“资本想得太简单了”。

有熟悉PE行业的人士则表示，PE行业之所以存在，就是为了利用资本的力量，纠正企业经营者的自负，帮助企业实现良性发展，获得更高的市场价格，从而赚取利润。

然而，在吴长江看来，PE不应介入企业经营：“资方可以定游戏规则，经营管理还是让创始人来做，资方定出KPI指标，管理层做到就奖励；做不到就处罚、撤换。现在资方没有定指标，却干涉经营。”

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