从被迫选择到主动迎合 解构复星晋级新商业时代的投资
复星到底是谁？ 这家脱胎于复旦校园，起家于市场调查，发达于上海滩，展宏图于海内外，有稳定产业基础却在资本市场精耕细作的公司却被外界认为是“四不象”民企。 以投资多元著称的“复星系”是目前拥有上市公司数量最多的民营企业，它从3.8万元创业到管理千亿资产，看上去更像一个胃口不错的“八爪鱼”——地产、 医药、矿业、零售、金融、媒体等产业通吃。“我们不专一，但是很专业。”尽管掌门人郭广昌念了“什么专业也不是”的哲学，却为这家“触手”众多的公司找到 了一个核心专业——资本投资。 19年来，郭广昌终于为自己确立了清晰的模板和定位——中国的巴菲特，而复星，也正步入投资的新商业时 代，首次明确提出要做“领先的投资控股公司”。从被迫选择到主动迎合，复星发展的每一步都紧扣时下中国的开放脚步，并努力与之合拍。这种掌控节奏的能力有 时源于运气，更多时候则源于创始人的眼光和“预谋”。 复星创业者与同时代的大多数民营企业家不同，他们一开始就带有时代精英的烙印，不 同于“野蛮生长”的横冲直撞，他们更愿意依赖自身的深谋远虑，更愿意分享中国成长的每一个阶段，无论是否跟风。他们赞赏巴菲特的价值投资理念，也倡导员工 具有“企业家精神”，一个能“修身齐家立业助天下”的人，才是复星眼中合格的“人才拼图”，正是他们缔造了今天“资本运营最老道的民企”。 但复星的存在到底如何改变了这个世界，这也是复星人一直在思考的问题。复星集团CEO梁信军说：“现在媒体都在从不同角度倡导商业生态文明，有的讲信 用，有的讲社会责任，有的讲品牌，复星也在探索。比如拿个人来说，现在时髦‘压力山大’，压力跟山一样大，必须要考虑创造更健康、更宜居的生活环境，企业 也必须要有健康的商业生态环境。我们做民企馆，拉了很多行业的龙头企业共同参与，就是希望大家一起来建设一个健康、和谐的商业生态，让中国民营企业的生存 环境、商业生态更好。” 在日渐明朗的蓝图中，复星似乎想起自己曾经忽视的一张重要“底牌”——品牌价值。尽管它被称为中国最大的综合类民营企业，但是“谁知道”？借助与欧美大牌的通力合作，凭借对媒体的收购运营，习惯了幕后“价值推手”的复星也许对台前风光更感兴趣。 资本“魔方”：进退有度 在19年的发展线路图中，复星追求的是“投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化”。每一次“逢低买入”，对资产“轻重调配”把握自如，让人疑惑的是，为什么每次节拍都踩得那么准？ 答案很简单，复星发展的历程就是紧跟国家政策，追随政府管制开放的历程。 创始人之一的复星CEO梁信军坦言，“我们的步伐一直紧跟着国家的开放政策，国家开放啥我们做啥，钢铁、医药、零售业都是如此。”他告诫投资者不要走在 政策前面，否则风险大，同时也指出，现在的机会在中国：中国将成为世界消费“主战场”，正在从制造大国变成消费和资本大国。谁能嫁接二者，谁就将掌握未来 的主动权。复星正在紧锣密鼓地布局消费领域，他们以专业投资者的姿态寻求对自身最有利的环境。在梁信军看来，中国投资市场的高度竞争，已进入整合并购期。 “现在中国很多Pre-IPO项目，投资进去PE值要达到15、16倍，还有人在买，这是难以承受之重。”而以国家投资为主导的时代积重难返，必将进入民 间资本投资唱主角的舞台。 复星正在迎来投资的新商业时代，它秉承一贯的眼光和节奏，多年来在资本运作上似乎要风得风，要雨得雨。实际上 也有不少失败，只是失败的规模都很小，但成功的规模却很大，“在大的成功面前，外界都习惯于把小的失败淡化”。“今年你在享受投资快感的时候，钢铁业不是 很折磨你吗？2003年起我们投了很多钱去做医药研发，但这些钱最终并没有马上转化为利润，你又得继续投资，不能半途而废。销售、出口那时候也有问题，压 力很大。我们经常处于这种明知在做对的事，但又不知道何时才能兑现成果的状况。” 只是，复星进退有度，常“行于所当行，止于所不可不止”。它做的每一件事，都会在战略上有明确目标，决策被实践检验是错误的，就坚决掉转方向；决策对了，企业发展顺利，也要懂得在何时终止，不是一条道走到底。 面对任何一种变化，复星都会适时、机敏地调整方向，比如今天他们将目光投向世界，步子却深耕在中国。 国际化谋变：名利双收 郭广昌说：“我们正在打造全球性的双向投资平台。” 复星未来将着力于构建一个具有健康商业生态的商业新时代，这个新时代的前提就是中国进入以内需增长为动力的时期，全球商业都会分享中国未来黄金十年的“红利”。 他们自然不会放弃这个机会。2009年6月，复星和地中海俱乐部（Club Med）的合作就是这样一种尝试。 梁信军对这个项目的成功赋予了不同寻常的意义，复星走了一条“迄今为止跟其他公司都不一样的路线”，10％的参股比例不会引起Club Med的内部动荡，真正的变化发生在中国，通过复星跟Club Med的联手拓展，其中国利益、中国市场份额会得到快速增长，“我获利他也获利，这就是一个很好的模式”。 事实的确如此。地中海俱乐部在中国的首站——亚布力滑雪场开业不到一星期，客户订单已经排在两个月之后。借助外力，复星不但有真金白银进账，也提高了其品牌的海外影响力。 尽管复星名噪中国，但在欧美市场还是鲜为人知。复星初次和地中海俱乐部接洽之时，对方并不知道“Fosun”这个公司。双方合作之后，全球媒体为之瞩 目。“每个国家报纸基本上都登了。公告之后第二天，我们收集了大概全球100多家媒体的报道，尤其是一些重要的全球性的财经媒体。”负责筹划地中海项目的 复星集团商业事业部总经理钱建农如是说。 这未尝不是一着妙棋。复星尽管规模庞大，但名气尚欠火候。如果你在复星旗下的豫园商城就餐，尽 管距复星上海总部近在咫尺，但服务员开据发票之时并不知道“复星”二字怎么写，这也许印证了坊间流传的故事。早年，万科的董事长王石和郭广昌曾经私聊，王 石说自己曾用9年时间修正错误，专心致志做大了万科的品牌，但复星也做了多年，旗下多家公司却没有一个一级品牌。此次谈话，对郭广昌影响很大。 人和“密码”：量体裁衣 目标越宏伟，外扩越迅速，就越考验团队的管理能力。在复星，这种管理不仅是机制，更是一门具体的操作艺术。把决策权下放给最专业的人士，为每个“为我所用”的专业人士加足“马力”，是他们的一贯手法。 钱建农加入复星不满一年，就体会到了这种信任的尺度。作为被引进的高级海归人才，地中海项目是他这一年来主要忙活的事。“谈判过程中，公司赋予我的权限 和灵活性还是蛮大。因为谈判我在现场，马上要决策，这条件行还是不行，不可能随时打电话去请示，反正我觉得董事会给予你的信任度是基本上能够让你做成这种 事情。” 这种富有弹性的运营机制在用人方面更是不拘一格。为了匹配复星的国际化大业，复星先后引进了约翰·斯诺（John Snow，美国前财长）、仲雷（国际发展部负责人）、钱建农等名流精英，促成了与凯雷基金、地中海项目的重要合作。如何使这种匹配持续下去，就成了新上任 的人力资源部总经理康岚的新课题。康岚在麦肯锡做过咨询，也担任过国际猎头，她感到和外企按图索骥式的招聘不同，在复星一切都要创新。“有时候我就觉得这 个人不错，先把他招进来，然后再想该给他设定一个什么合适的职位。” 这种灵活在复星创富投资管理公司总裁唐斌看来却有些吃不消。“内部 也存在竞争，蛮激烈的，今年好几个项目冲突。”复星旗下除了复星创富外，还有复星创业、复星化工等几个投资公司。但当问到这个架构是否需要进一步理顺，唐 斌却坦然，“这就是郭总讲的相马不如赛马，压力总会有，但说明大家都在认真干活，都有狼性，有冲劲。这对复星来讲是个好事情。” 唐斌不怕竞争，在复星工作7年，老资历的他对“人和”有自己的要求：扩大合伙人体系队伍，建立二级合伙人制。“高盛有200个合伙人，复星目前只有7个。” 现在复星集团的管理层作为股东，建立了一级合伙人体系，但各子公司的激励体系如何理顺？唐斌建议，一级合伙人授权下一级子公司，按比例稀释股份，即二级 合伙人制。投资型企业没有固定资产，靠的就是人和。如果不建立紧密的合伙人体系，风险难以控制，企业也很难发展。“各子公司要把团队的利益和风险捆绑在一 起，必须建立多层次的合伙人体系。我们已经在尝试推动这件事。” 这一点与管理层不谋而合。如何留住关键的人才，“是要让他们成为复星的主人”。梁坦承复星会在激励机制上设立期权，康岚当前的头等大事正是如此。2010年底，在复星上层的推进下，历时一年反复推敲的期权计划即将出台，这将是复星人才发展的重要保障。 近20年的稳定发展，复星一直在摸索中不断修正自己的条条框框。复星创业初期就形成了稳定的5人决策核心，与大多数家族化民营企业不同，这里没有血缘亲 疏的局限和弊端，却把家族化特有的紧密、信任、宽容嫁接到拥有严格管理制度的企业中，这或许才是复星走向基业长青的秘方。 |
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