戈壁投资反扁平化 采用“学徒制”

　　今天，又一家基金公司向我讲述了他们自主改革的故事。

    　成立 13 年、总部位于上海的戈壁投资在最新一期人民币早期基金完成 6 亿元的意向认购，其中 3 亿元已经到账;而 2008-2015 年间累计投资 7 亿人民币，现金回收 15.6 亿人民币，账面回报达 40.9 亿人民币。看起来功果圆满，但长时间以来也一直受多种问题的困扰。根据戈壁公关负责人卢娜的说法，除了行业环境的因素，公司内部管理的多支基金同时临近存续期，年轻合伙人逐步壮大，接到各处邀请他们共创新品牌的橄榄枝。同一时期，IDG、红杉等一线投资机构核心投资人离开的消息此起彼伏，公司也顶着散伙的压力。戈壁的合伙人徐晨在今年一月带着两个初生的孩子从加拿大回国，几个月不见他的朋友都说，以为他是 “单飞” 去了。徐晨和另两位合伙人蒋涛、朱璘协商以后的计划，最后三人还是一致想留下来，把现有的公司改造成 “中国最健康的 VC 体系，百年老店”。

　　改革的一方面是针对传统 VC 信息化程度低的弊病。戈壁引入了一个 IT 小团队，在两年时间里积土成山，建立了公司内部的 IT 系统。结合这个系统办公，公司的运转效率提升。

   　 改革的另一方面则是要解决组织沟通决策的低效。戈壁的一位投资经理吕殷楠告诉我，从前的组织架构里，投资经理之上就是合伙人，合伙人要是没时间沟通，投资经理就都成了散兵游勇，缺乏团队合作。作为隔壁的合伙人，徐晨同样对这个架构不满意：“这么多投资经理，上面又有 3 个合伙人，大家交叉碰面要碰全，交流的节点太多，效率很低。而且这么多行业的项目一下子全找到我，我也会感觉判断力应付不过来了。”

 　   戈壁提出的解决方法是，在合伙人和投资经理之间，再架设了高级投资总监的阶层。采用 “学徒制”，一个总监带两个经理，构成一个协作小组。投资量小于 500 万人民币的案例，小组内可以直接协商决策，也可以征询合伙人的意见。大于 500 万，则需要商议出一个小组意见，总监代表小组和几位合伙人投票决定，小组意见的权重等同于一位合伙人。回报表现优异的小组，自主决定的投资量还可以不断增加。

  　  这个理性的投票机制下，仍然注重协调的艺术。“作出最终决定的时候，要确保不能有成员有明确的反对意见。” 在戈壁担任高级投资总监的胡唐骏这样解释实际的决策情况。当小组内有难以解决的意见分歧时，胡唐骏说会保留正反双方的意见，都上报给合伙人。来自另一小组的投资经理张晚晴则说，合伙人会被邀请来听他们的小组会议，对分歧之处发表看法。

　    说起新结构有什么优势，来自三个层级的成员和而不同。合伙人徐晨认为，参与会议的人少了，讨论会更高效;需要他做主的项目也变少了，他可以花更多的时间去拓展基层人员还没有涉及到的新领域。

   　 投资总监胡唐骏觉得，作为较资深的成员，他需要观察的领域要比年轻成员多，但独立观察心有余而力不足，现在明确了年轻的投资经理和他组队的机制，他可以安排每个人偏重的领域，把基础研究工作交给他们，这样自己更能有余力深入。在每个小组清晰分管不同领域的情况下，有深入的研究才利于公司对全行业形成体系化的认识。

   　 投资经理吕殷楠说，觉得自己的意见变得比原先变重要了，可以负的责任变多了，因为每个小组就像个迷你的基金公司，和年龄更相近、接触时间更充足的投资总监沟通让他可以得到更多启发，发挥更多作用。“投资总监不像是老板，更像是朋友。他清楚我这个人的能力怎么样，沟通起来就快。不像合伙人，沟通起来好像距离你比较远。”

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