思科在前红杉在后：让投资变相上市

　　思科的创始人是一对夫妇，一个是斯坦福商学院的计算机中心主任，一个是斯坦福大学计算机系主任。最初只是想让两个计算机中心能够联网，结果弄出一个叫做路由器的东西来。

   　 要谈思科，就不能不谈红杉资本。红杉资本创始于1972年，全球最大的VC，曾成功投资了苹果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。红杉累计投资了数百家公司，其投资的公司，总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。红杉资本早期投资了思科，在很长时间里是思科的大股东。被称为互联网之王的思科CEO钱伯斯就是当时红杉委派的。

    　思科强势崛起是在上市之后，并购重组是它崛起的基本路线，思科的整个成长过程就是并购的过程。每年少则并购几十家，多则并购上百家。思科利用自己的上市地位，象吸星大法一样的把行业内中小企业全部收入自己的囊中。

    　思科知道，这个行业的技术创新日新月异，作为全球领先的网络硬件公司，思科最担心的并不是朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、新桥、阿尔卡特的正面竞争，而是颠覆性网络技术的出现。颠覆性技术一旦出现，自己的帝国就会一夜之间土崩瓦解。因此思科必须建立自己的行业雷达和风险投资功能，在全球范围内准确扫描新技术、新人才，通过风险孵化、并购整合到自己的体系里面来。但是思科是上市公司，不适合扮演VC的角色，因为上市公司决策慢，保密问题，风险承受问题，财务审计问题都是障碍，因此思科需要一家VC公司配合。老东家红杉资本就扮演了这个风投和孵化的角色。一方面思科利用自己的技术眼光，产业眼光，全球网络，扫描发现新技术公司，对项目进行技术上和产业上的判断，把项目推荐给红杉，进行风险投资。投资后联手思科对项目进行孵化培育，如果孵化成功了，企业成长到一定阶段，就溢价卖给思科，变现收回投资，或换成思科的股票，让投资变相“上市”。这个过程是常态性进行的，于是思科就成了并购大王。

    　其资本市场机制是：一个项目成长为A+的时侯，说明这个项目能长大，这时被思科并购，思科就能成长。思科能被预期成长，股价就能涨，就意味着思科可以更大规模融资，或者以股票来支付，从而有更强的支付能力不断去收购新企业。这就形成了一个良性循环，你预期公司成长，给我高估值，我的股票涨了，市值大了，结果我的股票很值钱，可以拿股票去支付并购更多的企业。并购之后我的竞争力更强了、规模更大了，行业地位更高了，我的企业就会变得更值钱……这就等于拥有了“发钞权”，其竞争力是别人难以企及的。这种模式资本运营是资本的重要逻辑和玩法，理解到位了就能玩出奇迹。

    　但这只是这个逻辑的一半，还有另一个逻辑——产业整合效率在发挥作用。并购进来的项目，镶嵌到思科的系统平台中，强化了系统的整体效益和竞争力。整合出效果了，华尔街给予更多的资本供应，有了资本供应，才能开展下一轮并购。通过并购，形成了更强的技术垄断，公司的价值越高。

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