3G资本知多少

　　3G资本知多少

　　3G资本的创始人雷曼是巴西瑞士移民之子，哈佛一度快休学，最后只花三年拿到学位。曾是打进温布顿的网球好手，但自觉无法成为其中翘楚，转战商场。

　　联合创始人泰列斯年轻时抱着发财梦闯荡金融界，刚进加伦迪亚时却是从打杂小弟做起的，他毫无产业经验但放胆接手濒临倒闭的本土啤酒厂布哈马，最后一步步跨国反噬收购百威，夺得了全球最大啤酒品牌经营权。

　　另一个合伙人斯库彼拉是个有创业梦却闯不出名堂的小伙子，加入加伦迪亚，后又自愿减薪九成离开加伦迪亚，进入刚收购的破败企业洛加斯美洲，铁血开除九成主管，六个月让公司价值翻了三倍。

　　这三个人目前名列巴西前五大富豪，2015年福布斯雷曼排26名，泰列斯89名，斯库彼拉110名。

　　这三个人以及3G资本的经历让我们感到他们的投资理念不一般，在投后推动公司转型升级方面有独到的功夫，值得我们深入探究。

　　目前市面上关于3G资本的书中文版只有一本，叫Dream Big。读这本书时我们一直在思考一个问题：一个我们认为懒人偏多，以生活享受为主的巴西，为何产生了巴西三雄和3G资本这种公司？几位创始人在长达五十年的合作中，如何一步步地通过收购巴西当地一个小啤酒厂而成为世界啤酒业翘楚，并且近年成为亨氏，卡夫，汉堡王等食品企业的控制人，剑指世界食品产业霸主？（见图二、图三）他们的发展史对在转型升级大环境下的中国投资机构和上市公司有何启示和借鉴？

　　最近我们在接触一些公司过程中，深深感觉到，一家公司的战略选择、企业文化、人员发展，首先是由创始人的价值观和能力圈决定的，甚至再严重一点说，决定一家公司是一流公司还是二流公司，是持续发展还是转向衰败，首要的是这些看不见摸不着的世界观、价值观和方法论。一家公司后续的发展结果，在这些无用之用的作用下，后续结果似乎都已经命中注定了。

　　3G资本的创始人雷曼，秉承着一些与众不同的企业经营理念，持续地对这些理念进行改进，并将其内化成企业的一套运行机制。这些关于组织和人才发展的理念，以及基于这个理念之上打造的管理能力是3G资本的核心竞争力。

　　1、设立远大的梦想，永远保持前进的动力

　　雷曼认为：优秀的人才需要远大的目标，否则他们就会将其创意的能量投注于其它公司。在巴西三雄多次的事业经历中，不是说所有优秀的人才都跟着他们一直走下去的。有些人离开后也开创了很不错的事业。后来他们意识到，要让已经证明的人才留下来，很重要的一点是设立远大、艰巨和大胆的目标。他们认为：“为了维持前进的动能并留住卓越人才而追寻远大的目标，是值得企业去承受的风险。”

　　2、最重要的投资是投资人才，并且探索出一套人才发展的方法论。

　　巴西三雄打造了巴西最大的投行，巴西最大的私募股权投资公司，和全球最大的啤酒企业，正在往全球最大的食品企业进军。在这一路征程中，他们为自己和巴西商界培养了无数人才，巴西央行行长，巴西很多企业的总裁都出自他们体系。在从创业最开始，巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面特别用心，特别注意选材，打造人才。他们选材的核心标准是Poor，Smart，Desire，在入职之后完全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间，学历，背景这些因素，并且建立了一套能力评价体系，最能干的20%人才可以获得70%的奖金，而且可以最终成为该公司的股东。为了持续保持人才的前进动力，不断设立一个又一个的梦想和目标，以保持最优秀的人才可以留下来。巴西三雄的另外两位，就是雷曼早期创业过程中招来的小伙子，两个小伙子从打杂开始做起，一路爬升成为雷曼的合伙人，并且成为公司股东，后续与雷曼共同开创了3G资本的伟大事业。

　　他们在收购其它企业的过程中，这些往日的优秀人才和培养优秀人才的管理模式就成为了公司效率提升的核心竞争力，他们惯用的模式是：收购一个管理层失去发展动力，经营效率低下的企业，董事会（由公司过往资深合伙人组成）负责总体决策，某个合伙人带领团队作为这家公司的核心管理团队进驻企业，此团队再选拔输入高绩效管理制度，招聘新人，逐渐重塑企业文化，开除和取代没有动力的老人，重新焕发企业效率。

　　3、建立维持长久合伙人关系的理念和制度

　　雷曼在其创业历史中，只有一次是自己开创事业，群策群力是雷曼经常挂在嘴边的字。长久维系合伙关系，是三人成功的一大秘诀。雷曼是各项策略的操盘手，泰列斯掌管证券交易室，斯库彼拉负责经营新事业。两人并不归他管，不干涉彼此的工作领域，但会经常交流想法和意见。同一套合作模式，持续用于他们后来创立的各项事业。三人密切的合作关系，建立在一系列的共同价值观上：公司要成为市场赢家，必须招募优秀人才，实施绩效奖励制度，让表现杰出的员工有机会入股，喜欢简单的形式，不浪费时间搞斗争，与登上富豪排行榜相比更关心如何打造一家永续经营的企业。三人的性格特征不完全一样，有人性格强硬，有人性格柔软。三人各有不同特色，但这正是三人合作的优势。他们必须忍受许多自己不喜欢的事情，但那从不会影响到工作。如果他们选择单打独斗，很可能无法有今日的成就。巴菲特与他们三人相熟，并一起发起了收购百威啤酒的行动。他总结到：主要是他们不与彼此争强好胜。许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功绩卓越，就心生不满。争强好胜，在任何合作关系中都行不通，无论是在商场还是在婚姻中。他们三人的合作关系不仅在各项事业中，而且延伸到了下一代的家庭和生活中。2003年他们三人拟定一份股东协议书，维护下一代继承者的合作关系，致力建立一套规则，引领未来世代继续维持良好的合作关系。

　　4、不断升级投资方法论，用长期的资金赚长期的钱。

　　雷曼最开始的创业事业是投资银行，盈利的主要方式是短期交易。但是后来他们认识到，这种发展方式有问题，会阻碍企业的永续成长。他们将加伦蒂亚投资银行卖给了瑞士信贷，并转而开创新事业-私募股权投资。在私募股权投资领域，他们又一次将公司发展成为了巴西最大的PE公司，高峰时持股50多家公司，投资超过50亿美金。但是他们后来又发现，他们投资的公司并不是个个发展都很好，有些投资甚至损失很大。他们认为这种模式有几个问题：1、资金有退出时间，可能会影响投资收益；2、投资占的股权比例太小，无法完全影响被投资公司的决策，无法导入他们的管理模式；3、投资标的涉及行业太多，标的太多，精力分散，不专注。他们反思道：“我们最宝贵的资产是时间，但我们的时间效益不明显，我们应该把时间精力集中在发展潜力最大的几个投资上面。”

　　后来他们专注几个行业和几家企业，用自有资金取得这些企业的控制权，将他们打造的管理模式和人才队伍注入这家企业，效率提升之后再以这家企业为起点去不断兼并收购其它同行业企业，直至全球第一。这就是他们从控股巴西一家小啤酒企业，发展到今天全球最大啤酒企业的过程。在整个雷曼及其团队的事业变迁过程中，我们看到了雷曼从一个投资银行家，转型为投资家，再次转型为企业家的变化，在这个过程中，他的投资理念逐渐从赚短期的钱转变为赚长期的钱。

　　5、我们最关心的是如何永续经营一家公司，而不仅仅是赚钱。

　　在3G资本以及之前他们创立的加伦蒂亚投资银行发展历史上，他们的合伙人分分合合，过程中不断淘汰，有些合伙人有钱之后变得奢侈高调，只对赚钱感兴趣；而最后形成的巴西三雄，都是对永续经营这个主题拥有共同的兴趣，并且将之作为此生追求的永恒旨趣。他们为了探讨这个话题，定期与柯林斯（《基业长青》作者）会面，并向世界上这方面做的最成功的企业取经（如高盛，沃尔玛，GE，伯克希尔哈撒韦）。雷曼曾经说到：“当其他人在忙着管理资金时，我们投入时间打造自己的企业，只要我们成功建立自己的企业，长期而言，就是创造财富的最佳做法。”

　　在永续经营这个问题上，他认为避免员工手上持有过多现金是一项重要原则。雷曼不会把巨额获利一次性地发给员工，同时一定会找机会将获利用来投资。他认为：大笔钞票流入个人口袋，打造永续企业的梦想将会消失无踪。实际上，后来他们创立的第一份事业加伦蒂亚投资银行衰败的主要原因，就是年轻一辈（后来雷曼等创始人退出了管理，转而主要经营其它事业）对于永续经营没有兴趣，不再以工作为重心，只关心如何增加个人财富，而不顾成功的重要文化：简约、专注、对公司全心奉献，并致力维护合伙人制度。

　　6、简单、专注、低调的人生态度

　　Lemann的为人处事态度简单、专注、低调。回顾雷曼一生，他就干了两件事情，第一是用了30年时间打造了巴西第一的投资银行；第二是用了20年时间将巴西当地一家小啤酒厂发展成了全球最大的啤酒企业。在穿着、办公室布置、为人处事风格方面，都贯彻简单、低调就是王道的信条。雷曼认为：“真正的富裕人生就是能自由调动时间，将时间用来完成最重要的优先事项。让自己的生活简单，才能专注自己的事业。”他的商业原则简单：聘用优秀人才，为其规划远大目标，并维持绩效奖励与合伙人制度。与他们相熟的柯林斯评价到：“真正的商业天才，是把这个复杂的世界，简化为一个非常简单的理念，然后将这个理念贯彻到底。”

　　雷曼评价自己说到：“许多人一夕爆红名利双收，我们则是花费了20年，建立起来了一家绩效优异的企业，以及简单朴实的生活方式，也正是我们这些人所追求的。”

　　7、向最优秀的人士学习，营造共同学习的环境，活到老、学到老

　　雷曼在创立加伦蒂亚投行的时候，就向高盛学习合伙人制度；在收购洛加斯美洲（商业连锁）之后，遍访全球最大的商业连锁企业，向沃尔玛学习；在探索永续经营企业的领域，定期与全球这个领域的著名学者柯林斯沟通探讨；在吉列董事会上认识巴菲特，后来在收购百威啤酒过程中巴菲特成为了他们资金的重要合作方。他不但积极向这些人学习，也促进各界杰出人士交流，为所有人营造学习契机。雷曼寻求的导师大都比他本人年轻，现在已经七十多岁仍然在到处找老师。

　　以上7条，是我们总结的雷曼人生理念和态度。我们认为这些理念和态度，是道生一，一生二，二生三，三生万物的那个道，是后来雷曼及3G资本取得巨大成功的底层密码和逻辑。

　　1、雷曼和他的合伙人

　　完成这一系列不断刷新历史的控股收购后，目前3G资本已经拥有52%百威英博的股权，汉堡王和Tim

　　Horton的合资公司QSR51%的股权，卡夫亨氏49%的股权等，控制公司的年收入已经远超过1000亿美元，市值超过3500亿美元，实际上打造起了全球最大的食品饮料集群；而作为3G资本的灵魂，“巴西三雄”的资产净值已经合计超过400亿美元。

　　但是，巴西人的脚步仍然没有停止，雷曼正在酝酿一场史上最大的交易案！

　　2015年10月，雷曼对收购当时市值高达1800亿美元的可口可乐表现出了强烈意愿。此前雷曼已经多次表示过对可口可乐的兴趣，外界对此也多有猜测。雷曼的信心或许也来自巴菲特的背书。身为可口可乐第一大股东的巴菲特，手中握有可口可乐9.18%的股权，可口可乐是他最喜爱的股票之一，从1988年建仓买入至今从未卖出。而在3次成功合作的基础上，雷曼继续选择巴菲特作为“合伙人”共同实施这笔收购，已经不足为奇。

　　2016年，3G资本能否将可口可乐揽入怀中？我们一起拭目以待。

　　研究完3G资本的全球并购扩张之路，我们不禁想问：如果再给3G资本5年时间，麦当劳、百胜等是否会成为囊中之物？如果再给3G资本10年时间，雀巢集团的命运又将如何？

　　这一役，控股权争夺激烈，被普遍认为是“敌意收购”，甚至一度上升到政治高度，但3G资本最终成功推动百威英博成为当之无愧的全球啤酒行业领导者。收购后，百威英博不仅为3G资本继续全球啤酒业攻伐整合创造了绝佳平台，而且完整地体现了3G资本从控股投资到主动管理的经营理念及其产融互动模式。因此，本篇我们将主要以收购百威为分析基础，结合其他投资案例，试图为您揭示独特的3G模式及其成功之道。

　　1、为什么是AB公司，3G资本收购前后做了些啥？

　　首先，我们得明确一个问题：为什么选择收购AB公司？

　　从当时的全球啤酒业格局看（，英博球份额12%，全球第一，排名第二的AB公司全球份额9%，但占据了北美47%的份额，成为了英博集团全球范围内的最大竞争对手，排名第三的南非SAB米勒全球份额7%，占据非洲37%份额，紧随其后的喜力和嘉士伯分别占全球6%和3%，同时各国普遍存在着基地龙头企业。美国是最重要的啤酒消费市场之一，AB公司的美国份额高达48.5%，而英博美国市场占比不到2%，拿下AB，便可进入并主导美国市场，掌控整个美洲，牢固夯实全球龙头地位。

　　从AB公司的情况看，2006年，执掌AB公司的布系家族完成了权杖交接，布希四世奥古斯特•布希接任，这位“花花公子”更关心面子和排场，而非利润和销量。此后几年，公司经营也逐渐变得奢华，旗下运营这和主业毫不相关的10家布希主题乐园和海洋公园。公司中层以上管理人员开销巨大，管理费用迅速上升，市场份额却有所下滑。布希四世本人则拥有8架飞机和20名全职飞行员。由于公司本身经营和2008年金融危机的双重影响，AB公司股价持续低迷。这客观上为3G资本创造了收购良机。

　　从英博集团的情况看，2004年安贝夫被英博收购后，巴西三雄不断增持股权，2005年12月，巴西人指定的Brito当选为CEO，宣告取得控股权，开始推行3G资本的治理措施。收购前，英博集团已经进入良性的产融经营循环，具备进一步对外扩张的基础。当时英博已经拥有超过200个品牌，但是百威是世界高档啤酒品牌代表，顺利并购将极大优化英博集团的品牌矩阵，对于完善英博集团从高端、中高端到大众端的多层次品牌体系至关重要，这大大增加了AB公司的吸引力。

　　正是基于上述原因，AB公司成为3G资本志在必得的“猎物”。

　　上篇我们已经介绍，3G资本收购AB公司，拥有百威英博52%的股权，报价从美股65美元提高到了70美元，光股本收购对价就高达520亿美元，如果不依靠杠杆，交易将无法完成。那么，巨额的收购资金从哪里来？据现有的公开资料，其中至少有450亿美元来自借贷，资金来自包括桑坦德银行、东京三菱银行、巴克莱资本、法国巴黎银行、德意志银行、摩根大通、苏格兰皇家银行在内的金融机构。

　　接着，我们关注的是，主动管理作为3G资本的投后“杀手锏”，入主百威英博后，雷曼和他的团队是怎么开展投后管理的？

　　但比上述具体管理举措更重要的是，3G资本在长时间的控股经营中，逐步导入了其“梦想-文化-人才”体系，我们认为，这才是公司发展的最大驱动力。

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