森马服装投资优势

　　森马服装投资优势

　　公面对消费快速变化、零售渠道变迁、互联网消费崛起、全球化竞争加剧等压力和挑战，公司管理层在董事会领导下，推动公司内外部改革，调整组织结构，优化商品企划流程，加强零售渠道拓展及改造，加大互联网资源投入等措施，取得了较好的经营成果，公司实现营业收入和利润的双增长。

　　早在2002年，森马进军童装领域。童装市场竞争分散，森马抓住了这一时机，推出了巴拉巴拉品牌，之后相继又推出了多个子品牌包括马卡乐、梦多多等，巴拉巴拉品牌是绝对主力,多年稳居童装销售第一。在2013年，森马曾依仗大力发展童装业务，快速走出低谷。

　　3月28日，森马发布发布2015年度报告，业绩再度大幅增长，受人瞩目。自2012年服装行业低谷以来，生产过剩，消费疲软，互联网冲击，传统企业转型压力与日俱增。森马自2013年以来一路高歌，无疑对行业起到一支强心剂作用。

　　森马服饰（代码：002563）发布2015年度报告。报告期内，公司实现营业总收入约94.54亿元，较上年同期增长16.05%；实现营业利润17.96亿元，同比增长21.82%；实现归属于上市公司股东的净利润13.49亿元，同比增长23.53%。公司拟向全体股东每10股派发现金红利2.5元。营收利润引人瞩目。

　　截至2015年12月31日，公司总资产为116.55亿元，归属于母公司所有者的净资产92.35亿元。

　　而美邦服饰在月初发布的业绩快报显示，2015年实现营业收入62.85亿元，同比下降5%；营业利润1.5亿元，同比下降184%；归属于上市公司股东的净利润-4.31亿元，同比下降396%。美邦森马业绩差距再度拉大。时光回到2013年，森马的营收比美邦少6亿元。

　　困境倒逼转型 电商发力破局

　　森马的增长势头延续到了2016年。3月初的两会期间，森马集团董事长邱光和曾公布一组数据：今年1月，森马公司实现终端销售总额22.98亿元，同比增长49.42%。

　　引人瞩目的不仅是一路攀升营收数字，更有传统服装企业转型升级的有效路径。森马在市场的成绩单，与在年报里提到的改革成正相关。

　　与国内大多数服装企业一样，森马的日子并不一直是朗朗晴空。2012年，服装业行业遭遇系统性围困，原材料价格倒挂、库存率居高不下、劳动力成本上升、互联网渠道扩张。在上市第二年，森马面临业绩下滑、库存高企、投资价值下降、基金减持的局面。

　　面对2012年危机，森马整合提升上下游供应链、拓展电商渠道、创新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球优质资源……拐点就出现在转型之后。

　　整合加变革，这些动作几乎将过去翻新。包括在经济放缓、消费下降背景下，打造上下游和员工的利益共同体，主动让利；加大电商投入，大量增加电商特供款，提升线上销售的比例；推进阿米巴经营管理，用经营思维去库存；森马多品牌战略，旗下成人装品牌Semir（森马）、GSON、…minette，以及童装品牌Balabala（巴拉巴拉）、MarColor（马卡乐）、Mongdodo（梦多多）等集体爆发；在国际合作方面，森马相继签下奢侈童装品牌Sarabanda、Minibanda和欧洲服饰品牌Marc

　　O"Polo的相关合作。

　　以电商为例，森马直到2010年才有涉足。在2014年淘宝双11活动中，森马就做了近2亿元的生意，为此，集团专门推出了线上专有品牌“哥来买”，借助“高质平价”的品牌基调和“高性价比”的线上策略吸引了大量注重消费体验的客户。在2015双11中，森马电商全品牌以3.96亿销售额实现近乎翻倍的同比增长。在天猫上，无论流量还是销量，森马这个后来者都排名前列。

　　2015年森马服饰电商销售17.6亿,同比增长83%,其中,森马8.9亿,巴拉7.3亿,新品牌1.4亿,是渠道融合的成功案例。传统服装企业中，不乏因为渠道发生内斗内耗事件。

　　电商渠道投入还在继续，继投资约合人民币1.15亿元入股韩国跨境电商平台ISE之后，森马森马还增资7.7亿元，用于建设浙江森马电子商务产业园项目和森马平湖嘉兴港区仓储物流基地项目，以期推动公司线上线下融合的O2O业务模式发展。

　　对于电商渠道，渠道很重要。更重要的是以产品为导向、消费者为导向的互联网思维。森马电商总经理邵飞春对外表示，2016年森马电商的战略重心仍将是产品，关注用户需求，优质的、高性价比的产品是电商持续成长的基础。

　　反观美邦，自有的电商平台邦购网2010年已上线，2013年在全国打造O2O情景式购物体验店，2015年发力移动互联网，推出支持一键购买的穿衣搭配平台“有范APP”，高额投资却成效不大，直接成为亏损原因之一。究其原因，业内人士认为美邦诸多举措流于形式，没有碰触到本质。

　　创业合伙人机制 内部供需侧改革

　　创业合伙人机制在森马的运营中屡屡爆出，此次在年报中的股份公司层面，首先是推出了“创业合伙人“机制，强调公司将进一步深化改革，梳理部门职能，调整组织架构，完善用人机制，继续推动合伙人制度，搭建创业平台。对公司439名核心骨干进行股权激励，并对马卡乐项目实行员工合伙制度，完善了公司的激励机制，提升了公司凝聚力。

　　关于创新机制的供需侧改革，森马集团董事长邱光和曾有这样的解释：传统产业的供给侧改革，到最后都需要人去完成，提升、激励员工，是推进供给侧改革上不可或缺的环节。森马以制度性变革为员工创造新供给、释放新需求，给员工创造当合伙人的机会，进而挖掘、激发生产力。

　　单点突破 抢占儿童产业高地

　　森马2015年业绩财报显示，童装业务已经成为森马业绩增长的主要动力。去年森马服饰主营业务实现收入93.6亿元，其中童装巴拉巴拉品牌实现营业收入39.52亿元，占比42.22%，同比增长24.81%；增长幅度为大众休闲服饰10.26%增长率的2倍之多，2014年这一增长幅度则超过5倍。巴拉巴拉门店已经达到3864家。

　　森马集团董事长邱光和曾经表示，儿童产业是森马转型的唯一出路,森马将通过对动漫、影视、儿童教育、互联网服务等相关儿童文化、教育产业的投资，整合资源，打造儿童产业综合服务商。2014年,森马收购儿童教育企业育翰上海70%股权,布局早教培训市场。

　　伴随着二胎政策开放,儿童相关市场潜力不言而喻，而森马旗下的童装及相关品牌已在市场占领绝对高地，业内外广泛认同。单从品牌影响力而言，无论是市场潜力3000亿的童装领域，还是其他空间无限的其他相关产业，在同类企业集群中，都极具竞争力。

　　在传统和蔽塞的服装企业，亟需开放包容解放生产力，创业合伙人机制无疑是重要方式之一。面对新常态下企业的转型困惑，森马的探索具有镜鉴意义。

　　不断的改革是森马服装得以成功的重要因素，也是森马服装吸引投资者投资的重要因素。

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