企业转型时怎样保证经济稳定增长

　　企业转型时怎样保证经济稳定增长

　　面对经济浪潮的不断冲击，越来越多的企业选择转型，对于企业而言，要想每次都能抓住新的机遇，唯一可持续的方式是坚持做自己最擅长的事情。

　　在互联网转型的浪潮下，企业如何抓住机遇实现增长？当外部环境对所有人机会是均等的，企业自身掌握的“资源/能力”就起到重要的作用。企业在进行“互联网+”转型时，需要认真思考企业在传统领域多年积累的优势与核心能力，如何嫁接到新的互联网商业模式，其中对资源/能力现状的准确评估是确定转型方向非常重要的一环。

　　业绩增长是企业生命力的终极考验，但如何增长各类问题却始终困扰着商界领袖。我们今年及未来几年会实现多少增长？需要多少增长？需要哪种类型的增长？应该如何在收入提升和利润率提升之间取得平衡？应该在多大程度上改进现有业务以吸引新客户？一旦明确了目标，应该如何加以实现？

　　理论上，实现可持续的盈利型增长的最佳途径很简单，即采用能力驱动的方式，充分发挥自身优势，而不是局限于传统的市场驱动，盲目地跟随市场需求。

　　因此，在试图实现增长之前，应

　　该明确一套清晰连贯的战略所需具备的三大要素：(1)能与客户产生共鸣的价值主张；(2)能对该价值主张起到支撑作用的独特能力体系，且各种能力以竞争对手无法企及的方式进行融合；以及(3)与前两大要素相匹配的产品和服务组合。您还必须能够实现这一价值主张，通过能产生利润和现金流的持续可行的商业模式将理念转化为竞争优势地位。

　　但在细节层面上，工作十分困难，意味着需要竭尽所能来实现目标。这不是简单地在当前市场和相邻市场、或在有机方法（如营销和创新）和无机方法（如并购）之间进行取舍，而是应该以审时度势、同时又迅速敏捷的方式来综合应用—只要它们和公司已具备的优势有关。

　　凭借所具备的优势地位，是实现可持续的盈利型增长的唯一出路。如果贵公司正在努力维持经济命脉，那么，首先需要针对战略、组织、优化成本等因素做好基础工作，否则任何新的增长战略都未必能够成功。通过盲目地进军新的领域来逃避弱势地位的企业，通常会因为不具备在新领域中获得成功的能力而处于更为不利的地位。

　　例如，打字机制造商Smith Corona比其他公司更了解学生和个体打字员的需求，因此，该公司在上世纪八十年代研制出一系列颇受欢迎的文字处理电脑。然而，该公司没能坚持这项业务，而是花了相当大的精力进入办公用品配送、厨房用具、菊花轮打印机、油漆等其他领域，结果导致没有足够的资源来继续发展个人电脑业务。本世纪初，百视达(Blockbuster Video)希望通过收购电路城(Circuit City)使公司摆脱困境，尝试从双方处于弱势地位的业务中产生协同效应，却没有明确双方如何共同创造价值。

　　假定公司已拥有起步优势：以能力为导向的战略，以及实现战略所需的资金。以此为起点，可以通过结合下述四种增长方法来逐步实现持续的、盈利的扩张：

　　1. 开展市场内部挖潜：从公司核心市场的既有客户身上寻找新的增长机会。

　　2. 拓展进入邻接市场：在陌生行业和新产品中寻找机会。这种方法也被称为通过邻接来进行扩张。

　　3. 实现颠覆性增长：在适当时机运用全新的商业模式和能力来应对剧变。虽然这样做有时候很重要，但是在利用时应当更为慎重。只有在确切地知道怎样将现有的能力体系同所需的新能力体系相联系的时候方可为之。

　　4. 完善能力：打造独特的企业专长，能对其他三种增长方式起到支撑作用。这一点可以通过多种途径实现，包括企业并购、创新和运营改进。

　　以上四个主题也许都看上去很熟悉；多年来，多数企业都一直在讨论这些问题。但是，他们忽视了其中的联系。通过加强上述四种方法之间的联系，公司能步入自我完善的良性循环。大多数长期保持稳定增长的企业，例如亚马逊、苹果、丹纳赫、迪斯尼、通用电气、现代、耐克、诺和诺德、甲骨文、星巴克、沃尔玛等，一直且将继续沿这条道路走下去。

　　一、净空增长

　　当企业思考“增长”时，他们通常会先寻找市场潜力较大的“邻接”区域（可进入的邻近新市场）。但是，贸然追求貌似颇有吸引力的机会（例如热门的新技术或者新兴的消费群体）则有可能让企业在多元化的过程中血本无归，一如百视达和Smith Corona的遭遇。这些高增长机会的出现，很可能是因另一家公司发挥出色的能力应运而生，而其他公司难以与之抗衡。

　　更好的方法是找到机会利用自己的特殊能力，为现有的产品和服务找到新的顾客，或者发挥优势推出新产品。首先，需要评估自身的能力，以及这些能力同邻近市场机会之间的关系。能力在两种情况下同邻近市场具有相关性：能够创造出明显的经济优势，比如降低成本；能够创造出吸引顾客的优势，帮助你得到准买家的青睐。如果你没有发现这种直接的联系，请慎之又慎。一些明显的优势，比如，为用户提供购买系列商品的打包供应服务，不一定会产生真正的协同效应。夏季烧烤可能涉及购买烧烤架、食物、以及木炭煤球或液化石油气，但是，很难想象这其中一种商品的制造商能成功地转向制造另一种商品，因为制造这其中每一种商品所需要的能力完全不同。

　　在评估能力的过程中，要认识到不太明显、但有助于业务增长的优势。例如，你可能忽略了可以应用到业务基础架构（销售团队、财务部门或IT系统）、客户洞察和物流网络中的某些能力。美国运通(American Express)的客户忠诚计划就恰好拥有这一系列特质。该计划的实施初衷是为了强化其核心业务，但后来却发展成为能够帮助其它公司提供相似服务的平台。

　　在邻近市场里寻求增长时，请不要过度扩展能力体系，否则，会破坏这种联系性，而且现有的业务模式也不会按计划运转。例如，就化工行业的龙头企业而言，传统实现增长的途特径是扩大自身已有的生产系统，从而减少原产品和新产品的成本。但是，这种方法导致大宗化学产品企业向专业化企业发展，而后者的顾客所要求的定制生产、现场服务、以及快速响应设计对于大宗化学品企业而言难以做到，这些要求超过了其能力界限。如此一来，原本具备的能力不能再带来经济优势或吸引顾客的优势。随着时间的推移，整个行业呈专业化发展，全能型综合企业逐渐分化，一些企业重新将重点放在大宗商品生产上，另一些则转向农用化学品或特殊化学品。

　　在企业寻求拓展进入其他地区的过程中也需要注意能力界限。例如，消费品和零售企业在从欧美转向印度等新兴市场的过程中，必须适应其与欧美市场间差异甚大的需求，并建立新的客户关系。为融入当地市场，零售企业可能不得不改变零售店布局、产品分类、物流方式和品牌定位。有时企业的能力体系不足以适应遥远的地域与文化，这种情况下便无法再照搬本土成功的价值主张与能力体系。

　　一般而言，跨越能力界限的时候应该保持清醒与谨慎。邻近市场扩张成功的关键在于，如何平衡能力拓展方式的创造性和能力拓展程度的明智性。采用传统的“邻接”定义或者忽略了能力界限的企业，很容易陷入“邻接”陷阱。一个典型的例子就是西尔斯公司(Sears Roebuck)在1981年对经纪公司Dean Witter Reynolds的收购。正如一位评论人所说，这个例子表明，顾客不大需要“在买袜子的地方买股票”。在一些行业，企业正选择通过跨越能力界限来求得生存。如图一所示，计算机、通信、娱乐等行业之间的融合迫使企业扩大对业务的定义。每家企业都在打造自己的发展道路：谷歌和奈飞正从软件业务转向制作数字电视内容，而苹果、微软等其它企业则抵制住了诱惑，没有跨越能力界限。

　　二、颠覆vs.发展

　　放眼商业媒体，你会发现“颠覆”无处不在。但是，“颠覆”已成为业界最为滥用的词汇之一。行业中迅速而具有新意的渐进式变革往往会被误认为颠覆。了解两者的区别对企业的发展战略、能力体系和商业模式都有重大影响。

　　通过技术变革、商业模式创新以及日常实践改进，大多数行业都在不断发展。发展同时影响着企业及其客户：成本下降、新的“需求-供应”缺口出现，产品与客户体验得到增强。如果不能让能力体系从根本上产生变革，那么即便是让成本和收益产生大幅度变化的突破性创新也不一定是颠覆。

　　真正的行业颠覆很少存在。只有当技术或商业模式创新彻底改变或抹去了现有的商业模式及其相关能力体系时，才算是真正的颠覆。颠覆发生之后，每家企业都必须重新检验自己的能力界限，否则就有满盘皆输的风险。在音乐领域，二十世纪八十年代初光盘的引进是一项突破性创新，在整个行业引起了广泛的渐进式变革。但它不是颠覆，因为它并没有从根本上改变人才发掘、推广和以实体店经销为基础的流行商业模式。大多数在光盘出现之前占主导的企业，仍保持着市场地位其运作方式在光盘推出前后亦无差别。

　　另一方面，二十世纪九十年代中期推出的数字化音乐文件则是一种颠覆，它彻底改变了整个行业的商业模式、能力体系和供求关系。互联网驱动的创新已在众多行业推动了很多类似的颠覆，如书籍零售、新闻，以及出租车和豪华轿车的按需调用。

　　说明: QQ截图20160219170056.png

　　企业可以通过提升或扩充能力体系的方式，以应对渐进式变革甚至阶越式创新。但是，为了在应对真正的颠覆时生存下来，企业通常需要有意地跨越能力界限、打造全新的能力。上世纪九十年代，劳氏五金连锁店在这一点上做得非常成功。在过去，劳氏以小型的全服务式门店形式，主要向专业建筑人员销售各类建筑原材料。1982年，家得宝（HomeDepot）推出了颠覆性的新商业模式—家居建材中心形式的大卖场。这些门店远大于劳氏的商店（前者9万平方英尺，后者1.5万平方英尺），而规模效益与自助式服务也节约了人力，大幅减少了运营开支。劳氏在接下来的十年间始终苦苦挣扎，直到1992年将自己的商店转型为新的家装改造模式之后，又重新成为了强有力的竞争者。

　　想要像劳氏那样通过改变商业模式和能力体系来应对颠覆，不能只是浅尝辄止，必须全身心投入新的商业模式，并且尽快、尽可能地建立起所需的能力。

　　三、持续完善的循环

　　增长战略的目的是创建一种持续的完善机制，从而稳步提升收入。正如我们所见，企业需要一种能将内部市场和邻接市场相结合的可行战略，并以合适的能力给予支持。内部市场挖潜可以把能力转化为更大的顾客份额，带来收益，促进投资。而在邻接市场中更广泛地应用各项能力，将能实现投资效果的最大化。能力提升可以使两种发展方式都更易成功。某些领域内的成功会促进另外一些方面，长此以往，这一良性循环将保持加速。

　　不过，起点取决于现在所在的位置。我们用矩阵的形式形象地展示了不同的可能，其中横轴表示企业能力体系的特殊性，及其与所拥有或期望创造的机遇间的契合程度，纵轴代表现有市场的增长净空。大多数企业都属于四个象限中的一个（见图二）。

　　“前景黯淡”代表缺乏独特的能力和明显的机遇，因而处于劣势。如果被划为这一类别，企业能够存活并实现有机增长的唯一途径是在战略和执行层面做好基础工作，致力于改善核心能力体系和价值主张。只有这样，方可考虑内部市场挖潜或邻接市场发展战略。

　　如果属于“能力糟糕”一类，那么意味着有充足的净空进行发展，但是能力不足以把握机遇。当企业业绩偏离正轨或者市场发生变化，出现了需要不同能力的新增长机会时，这一情况就有可能出现。企业所面临的发展挑战是增加或提升能力以抓住可获得的净空，而非争夺不相关市场。

　　还有一些企业“净空受限”。按照当前的定义，它们在市场中是成功的企业，但是缺少增长潜力：发展前景趋向稳定。如果属于这一类，解决方案是寻找此前未注意到的机遇以实现市场内部挖潜，并且利用或提升特有的能力来释放这些潜力。或者，通过业务重塑来寻求邻接市场机遇。硬件或软件供应商可能将自己重新定义为“解决方案提供商”（许多科技企业已经这么做了）；搜索引擎公司可以效仿谷歌，变成信息管理公司；食品公司可以将自己重新定义为营养品公司（例如雀巢）。重新定义业务会导致企业落入“能力糟糕”一类，因为这意味着需要新技能且风险更大，但是机遇也会增多。进军邻接市场的过程中，随着能力体系的提升，企业将会进入“增长先锋”这一类别。

　　说明: QQ截图20160219170940.png

　　关于企业并购

　　企业的并购与扩张之间有非常紧密的联系，因此“无机式增长（inorganic growth）”这一术语被频繁地用来指代此类交易。但是这一术语可能会造成一定的误导。像收购这样的无机方法实际上并不是增长的表现形式，而是收购能力的工具。企业并购并不会自然而然地在双方原有基础上扩大的客户群或者收入，但或许会带来增长潜力，只不过企业依旧需要利用新的能力来实现这种潜力。

　　因此，从能力维度出发开展收购的企业才是最成功的收购方。比起非能力导向的企业，前者的股东总回报高出14个百分点以上（详见J.尼利、朱利安和约尔格·克林斯所著的《王牌交易》）。

　　如果贵公司已有幸属于该象限，则实现持续而可盈利发展的关键是根据自身的需求和文化综合利用上述所有手段。继续发掘市场内部机遇，利用市场洞察和能力捕捉到合理的邻接市场，在有必要的情况下重新定义能力。增长净空枯竭的情况会偶尔出现，这时就需要拓展新市场或建立新能力。在某些情况下，甚至可能面临真正的颠覆。然后，你将再次历经这一循环：识别具有良好匹配潜力的新增长净空，完善所需的独特能力，并以增长先锋的身份重新回到属于自己的位置（见图三）。

　　可持续发展需要建立这种持续改善的循环。循环的周期取决于于行业发展速度：科技公司的循环快于化学品企业。但无论行业发展速度是快是慢，企业持续发展的潜力都依赖于管理这些动态的能力，即能够娴熟地预见增长潜力并打造实现潜力所需的能力体系。

　　成功的企业能够通过不断改善自身能力的方式，避免苦于“净空受限”或者逐步陷入“前景黯淡”领域。企业可以通过创新、营销等有机的方式建立或拓展某些能力，也可以依靠与其他企业联盟的方式“借取”其他能力，还可以通过企业并购的方式直接获得其他能力。

　　四、实践中的可持续发展

　　能力链条化是保证持续改善循环的一种方式：发展起能够对现有能力起到补充作用的新能力，从而利用这些能力开拓一条新的业务线。例如，为了从摄影行业拓展到医疗行业，富士在利用其现有的材料科学、工程涉设计以及质量生产能力的基础上，收购了两家从事再生医学研究的企业：美国制药企业Cellular Dynamics International和日本企业Tissue Engineering Corporation(J-TEC)来完善自身能力体系。2015年三月，富士董事长兼首席执行官古森重隆告诉《日经新闻》：“如果融合三家公司（富士、J-TEC和Cellular Dynamics）的技术，它们可以在组织和器官再生等一系列领域中得以应用……我们致力于成为世界顶级的再生医学企业。”

　　当绘制自己的潜在能力链图谱时，请务必标示出当前擅长业务与未来机遇之间的实际联系。示意图需要展示出每一个新步骤所需要的能力，并指出顺利执行步骤的方法。

　　增长的艺术在于协调有序地利用上述各种手段：市场内部挖潜、邻接市场拓展和能力完善，有机式增长、联盟和企业并购。能力链条化将创新和无机式增长方案整合为统一的“自制或外购”框架。例如，通用电气从上世纪五十年代开始就用这种方式来利用能力链，我们绘制了部分增长轨迹（见图四）。首先结合企业自身情况，以适当的方式将洞察力、创造力和实用主义、执行力相结合。当业务已经完全进入平稳期时，寻求新的净空，并再次开始循环。

　　为其他企业提供制服和专业服务的信达思(Cintas Corporation)就成功地建立了此类可持续的增长循环。信达思创立于大萧条时期，最初是一家工业洗衣厂，负责回收并清洗辛辛那提附近工厂的抹布。后来，信达思开始将毛巾租给客户，并在需要时进行更换或修复。随着时间的推移，信达思创造了一系列特有的能力以及属于自己的商业模式—“信达思模式”，完美地结合了卓越的工厂运作、精炼的物流能力以及基于顾客知识的创新服务和销售服务网络。按照系统化的发展方式，信达思实现了稳步增长。其持续增长循环包含了三种主要的扩张方式

　　1. 市场内部挖潜。当企业追求市场内部机遇时，其发展会加速。起初信达思向工厂工人出租（以及清洗、修理和更换）制服，而后又开始向前台工作人员提供制服和防火服装等满足特殊需要的专业物品。与此同时，信达思与制造商合作，开发了许多新的服装材料，包括抗污材料、耐洗免熨烫材料、美观的防护性材料。

　　2. 邻接市场拓展。信达思在进入新的市场和地区时，并不会贸然投身机遇，而是会事先对其核心业务模式展开谨慎的测试，以确保其成功可能。通过增加多种高度相关的服务，包括地毯出租和清洗，盥洗用品提供及管理，急救箱和灭火器的清洁、供应及维修，信达思已转变了能力体系。他们进军邻接行业，既为现有的顾客提供诸如员工安全培训一类的服务，同时又将客户群拓展到酒店和航空等其他行业。

　　3. 能力发展。信达思也能够在自身能力体系达到极限时有所觉察。在进入并建立成功的文件存储镜像业务从而为客户提供额外服务之后，信达思发现这一新业务主要受到商品价格和不动产的影响，而自己的强项则在于物流、服务和运作方面。2014年，信达思出售了这一业务。几十年来，这一连续增长的循环为信达思带来了始终如一的强劲财务业绩。公司也因此成功挺过了2008年后的低迷时期。如今，信达思是北美最大的商业服务供应商之一，拥有3万员工和超过90万的客户，并且维护430处设施，包括6家制造工厂和9家配送中心。

　　最终，信达思通过企业并购获得并试验了新的能力和服务，并且在这些能力可以发挥一技之长的行业中通过合并小公司的方式实现了扩张。

　　但要补充的是，就算要发展企业，也不能忘记对企业自身矛盾、弊病的检查、反思，找准企业自身定位，让各部门合作起来，才能推动企业更良性发展。

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