怎样打造抵御环境变化的常青企业

　　如何让你的企业经受住环境的变化，是一个 CEO 每天都需要思考的难题。

　　卓越的企业创始人和 CEO 都希望能够建立长久稳定的企业。这不仅是一个愿望，更是必须，尤其是如今企业都不急于上市。

　　有些 CEO 将 “被收购” 看做一条捷径，但这么做并不轻松，尤其是有些 CEO 并不了解如何打造一个羽翼丰满、秩序井然的公司，这意味着既要花时间建造一个让销售、市场、人力、法务、客户支持、会计、财务各部门稳定运行的公司，同时也要能够对当下紧急的商业挑战做出回馈。他们只想 “简单地” 开发一个好产品，然后并入某大公司，之后就可以撒手不管。

　　对于当今的公司创始人和 CEO 而言，这既是机遇，也是一个挑战。

　　机遇是：你有前所未有的机会去建立一家持久的、基础稳固的技术企业。

　　挑战是：要达到这个目的，你必须成长，在个人层面和专业层面迅速成长，以达到前所未有的高度。

　　这意味，你要致力于努力打造一家能够 “完全” 独立运作的公司。

　　以下是我自己的一些心得体会。我负责 SuccessFactors 公司运作时，我们常说的一句话是 “我们正在把公司向 Lambeau 球场的方向发展”（威斯康辛州 Green Bay 的 Lambeau 球场是 NFL Green Bay Packers 球队的主场。在教练 Vince Lombardi 的带领下，该球队以连胜闻名，也擅长在恶劣的天气得分赢球，因为该球队在组建和发展的过程中以及形成了抵抗天气和环境变化的能力）。

　　与短期策略不同，当你制定公司长期发展的策略时，你很快就会发现，你需要在很多层面做出截然不同的决策，包括人员招聘、公司文化、如何对待销售和顾客。对于每一个立竿见影的短期策略，你都要检验它 “从长远来看是否对公司有益？”

　　即使你的企业最终被收购，如果想得到好价钱，你也需要从一开始就把公司管理好。当我们准备把 SuccessFactors 以销售额 11 倍的价格出售（这是十年中最高的倍率）时，我们知道如果谈判不成功，我们随时可以终止出售，继续发展公司。那时候我们并没有在唬人，这一点骗不了人的。因为好的公司是买家主动来买的，而不是卖家准备卖出的。

　　就像狗能够嗅到危险一样，有经验的企业并购团队从一英里之外就能嗅到你想出售公司的气息，因而价格一路走低。如果你不想出售公司，并且公司架构合理、管理良好，能够抵抗 “坏环境” 的影响，保持独立运营，那么你就能比收购方更有谈判优势，出售的价格也能水涨船高，达到你的预期。

　　所以，如何把公司打造到这个水平？首先，公司创始人要做以下五件事：

　　快速学习

　　创造一种文化，让企业能够经受住环境的变化

　　组建真正有用的董事会，并运转起来

　　保持合理的会议节奏

　　打败内心的敌人

　　学会快速学习

　　企业成长得越快，你就会越早发现自己不知道怎么做 CEO。时间越长，做 CEO 的难度就越大：挑战越来越大，源源不断。多数企业创始人都有宏大的想法，但是缺乏发展大型企业的经验，因而在此我给出几条建议。

　　这不是普通的励志自助的陈词滥调，而是每天早晨醒来都要问自己一个问题：“我有什么不会的，谁能教我？” 然后寻找可以教导你的人，他 / 她可以是董事会成员，管理层人员，员工，培训师，顾客，或其他任何掌握这项知识技能的人。听起来很简单，但是多数企业创始人觉得这么做让他们缺乏安全感，因而拒绝去做。

　　对于一个擅长解决问题、善于成功的人而言，创立自己的企业就是希望能用自己的方式和自己的世界观来做事，所以，寻求帮助不是这些人喜欢做的事。但是，如果想要快速学习，你必须放下恐惧和你的自我意识。边走边学、按部就班的心态，会让你和企业都付出代价。

　　管理大型企业不像管理 10 个人的小公司那么有趣，在小公司里，每个人有自己的分工，也了解其他人在做什么。而在 1000 个人的大企业中，情况则完全不同。

　　管理大规模的公司，一开始会觉得非常陌生和孤独，所以才需要全神贯注，专心工作。当然，大企业自有其与众不同的乐趣，例如在 1000 人的大企业中，你可以做很多小企业做不了的事。但是在享受乐趣之前，要付出很多必要的辛劳和努力，其中之一就是要接受现实 –你必须要和机构打交道、和人打交道、管理好各种流程，才能管理好企业。其中一个重要的原因是，只有这么做才能让全公司 1000 人搭上同一艘船，激励他们诚实守信、努力工作，达成目标。

　　最坏的情况莫过于用管理小公司的方法管理大企业。

　　可能在你心中，这种管理模式及舒适又怀旧，但现实是，这种管理模式让原本有趣的事情变得难以忍受。

　　“形成一种持久的、积极寻求帮助的思维模式

　　在 SuccessFactors 培养我的 CEO 技能时，我从老师兼好友 Jack Welch 身上学到的最不可思议的事情是绩效管理。他说，人力资源部是企业最重要的部门，因为与 CEO 不同，一个强有力的人力资源副总裁不能只回顾过去，更要展望未来！Jack 最有名的一句话是，如果一个人被解雇了，他本人和企业管理者都不应该觉得意外。

　　一个成长中的企业一定是学习型的企业。建立世界级的学习型企业，即要在企业内部建立起一个沟通机制（无论是面对面还是远程沟通），让管理者和员工能够给对方清晰明了的反馈，例如他们哪些方面做得非常好，哪些方面需要提高，他们需要怎样的发展，等等，不仅因为你确实应该为员工做这些，更因为这么做比大家相互忍受勉强合作更能让你的企业快速成长。当然，这么做很困难，你也许宁愿把时间花在别的事情上，加上这样的沟通都很不容易进行，但幸运的是现在网上有很多工具和系统帮你减少麻烦。这些系统也可用于重建组织架构图、接班人计划、薪资等。这是一家企业能够产生的最有趣的 “大数据” 之一，如果能够很好地分析这些数据并作出相应的应对措施，你的管理层会议会更高效、更有意义。

　　除此之外：CEO 也应该与董事会进行这样的反馈机制。

　　除董事会成员和其他顾问导师能提供指导之外，一位管理 / 领导力培训师能够为 CEO 提供有关挑战、困惑、疑虑的指导，这些指导都是类似正式讨论、并且安全保密的。虽然是公司付款聘请的，但是培训师在公司里没有 “正式” 职位，也没有直接汇报的上级，其作用是加强周期性会议（例如董事会会议）的有效性，有了培训师，CEO 在这些会议上对公司的业绩更能够保持独立思考的角度。

　　例如，培训师首先会为你做一个 360 度匿名测评，邀请董事会成员和你的直接下属参与。这样的测评会加速你的个人和职业成长，达到更高水准。因此，我们建议所有 CEO 今早聘请培训师。有些人甚至说这是一种 “工作” 治疗。（如果你轻蔑的笑了，说明你需要立即找一位培训师。）我介绍的培训师都非常受到 CEO 的器重，没有一位被解雇。

　　技术企业的创始人大多不熟悉销售、市场推广、法务、财务、人力和其他重要部门的工作。虽然他们都知道需要学习，但却苦于没有时间。一个人要学习那么多个领域，结果要么是被竞争对手抢了生意，要么是你会丢了公司。考虑到各部门高管在上任后对企业领导层、组织架构、愿景、运转效率、经验、部门发展能力上的即时影响（前提是他们持正确的态度），招聘这些人花费的时间是完全值得的，这些部门组成了一个完整的企业，并助力企业的长远发展。

　　所以，不管你是不是技术型的企业创始人，都必须要组建一个世界级的管理团队。由于这样做意味着聘请各领域的专家来做你不会做的事，因而你很可能会害怕，如果你的合伙人和早期员工共同担心新招来的人 “在企业文化的层面不合适”，你的担心也会加剧。

　　尤其是，你们和这些新进人员并不熟悉，而你们之间早已彼此信任。这也并没有错：有些人会适应企业文化，而另一些并不会立即适应，但是无论如何，企业里也应该有一些多样性。

　　其中一个问题是如何掌控。很多 CEO 都希望能有完全的控制力，正因如此他们才能走到今天的位置，并且他们对自己、对工作的质量都有很高的要求。所以，如果放手让其他人来掌控，他们不放心结果是否能达到自己的预期和标准。他们的想法是：“如果那样的话，不如我一个人做算了。” 这一点我们非常理解，相信这样的习惯能够让你成就很多伟大的事情，但是企业要长久的发展，你不能没有其他人的帮助，这就意味着必须要放弃一些掌控的权力。所以，有时候必须做出选择。

　　在我管理初创公司时，经历过的另一个情感阻碍是认为只有从内部提拔任用人员才能保证企业的根基和文化不动摇，因为只有早期的成员才是企业 “真正” 的一部分，拥有真正的优势。这种想法的必然推论是 “我聘请的这些简历花哨的新人不了解我们的公司，不理解我们的企业文化”。我有没有聘请过简历花哨、最终却没能在公司待下去的人？当然有。但我也遇到过早期公司成员损害公司的价值，并且在自己的职位上逗留了太久，有时候甚至有几十位工程师因为不喜欢领导而离职。

　　问题主要是以下三个层面：

　　首先，如果你没有见过某个领域最好的人才是什么样的，那你如何去招聘呢？最好的方法是多见几位候选人，建立机制，并快速的加以测试。

　　第二，简历花哨的人最终却没能胜任，一般是因为没有很好地融入企业。对于这一点，没有借口，你需要花时间让企业逐渐接纳新人。当然，最终有些还是无法胜任，那么你就要尽快作出处理。

　　第三，招聘的时候不要 “招进来试试”。自己先想好你需要什么样的人才，按照这个想法来选人，最终选择的一般都不是简历最花哨、来自大公司、或有名校背景的候选人。如果你真的找到一个很牛的人，既适合你的企业又有很棒的经验，那么你要问自己，除了恐惧之外，还有什么阻挡你录用这个人？多数情况下，是你对变化的恐惧在阻挡你。

　　那种要求候选人必须要在一定的年龄范围、来自特定的国家地区、某些学校和背景的想法，我认为是完全错误的；这么做大大破坏了企业内部的多样性。你应该努力把人员的能力、职业道德、以及为你的企业打拼的意愿更好地结合起来，这就需要你找到并且录用各个领域真正的专家。

　　企业文化来源于 CEO。没有人能代替 CEO 创造企业文化，而企业文化也是不容忽视的。

　　作为 CEO，最重要的职责就是创造企业文化。如果企业文化不是你真正相信、期待的文化，你的员工就不会执行它。如果你不先确定企业的运作模式、员工准则、如何与员工相处、如何与顾客相处，那么其他人就会替你做这些决定。问题在于，这种 “众筹” 式的、失去管理的企业文化会让企业走向最低标准。

　　保护企业文化要像保护市场份额和产品体验一样努力。正如 AirBNB 的 CEO 兼联合创始人 Brian Chesky 说的一样，“搞砸” 的企业文化也是可以避免的。对于企业文化，不止要保护，也要不断发展，尤其是如果你像 Chesky 的方式定义和实现企业文化：“大家一起投入热情去做一件事”。

　　“做出有意义的、容易与企业价值观联系起来的决定 – 尤其 “不要蠢货”

　　把价值观写下来感觉像是很俗气的事，但其实不然。这么做事很需要清晰的思路和严格的纪律的。我试图让人把价值观写下来、挂在墙上时，曾经遇到过非常可笑的质疑，有人说 “在我上一家公司，根本没人看这些逊毙了、傻透了的价值观”。

　　那好吧，那就别写一些大家不相信、又记不住的话。如果你自己都记不住这些价值观，说明需要重写。如果你觉得写下的话太官方宽泛、与工作的关联不大，那就是你的问题，应该重新用平实的语言去写。企业价值观可以是有趣的，但是必须要引起大家的共鸣，这是非常重要的。

　　在 SuccessFactors，我们早期的价值观是 “尊重每一个人，不要蠢货”。但后来我们的企业越做越大，一些客户是大型企业，他们觉得这句话有些不得体。出于对客户意见的尊重，我们把 “蠢货” 改成了 “笨蛋”（在斯坦福大学 BobSutton 教授的讲述中有所提及）。

　　企业价值观不止是企业组织的核心和新人必须了解的内容，更是在困难时刻我会去重新解读、从中寻求指导的 –我们企业文化是由人力资源副总裁在此提炼出的。企业文化的力量通常能够经受住时间的考验。

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