创业发展到一定阶段大股东要有分享心态
创业发展到一定阶段大股东要有分享心态 对于初创企业来讲资金很重要,但最核心的问题是人。联想有管理三要素:搭班子、定战略、带队伍。搭班子就是找人,互联网时代去中间化,是中国现阶段面对的问题,对于公司的长期健康发展或渡过创业最艰苦的时候是非常重要的,所以我们在看很多企业的时候,包括在市场上看到很多成功企业失败了,不是创始人能力不行,也不是做的事情不对,更重要是他们在股权分配上,或者说在选择合伙人的时候错了。 第一是要想清楚。对于创始人来讲,是一个特殊群体、“材料”做成的,不是每个人都可以创业,也不是每个人都应该创业,当想创业时候要考虑自己有没有能力、意愿以及承压能力。我们也相当于在君联内部创业,成立了第一支文化体育产业基金,我自己以前睡眠很好,最近也开始半夜醒来,体会到创业的压力或者创业过程中的挑战。 第二,创业的时候找什么样的合作伙伴,初期的时候有一个老大比较好,但同时要选择和自己有一些差异化或者不同性格的合伙人。为什么都在推崇合伙人制度,因为今天的时代、竞争环境、外部要求以及每个人的资源和角度都不一样,在互联网时代,大家的信息是非常对称和透明的,很多的事件第一时间在微信上探讨。所以,今天你的领导、员工或者合伙人找到信息的差异不大,但每个人还有本质的差异,选择合伙人的时候还是要有一些差异化,要考虑好需要找的是技术背景、商业背景、金融能力或者资本运作能力的人。具体到一个核心团队的创始人,最好两三个人,大数据来看,这个结构相对比较合理。 创始阶段大股东或一把手最好拿到大股权 具体到股权分配,最好创始的阶段大股东或者一把手可以拿到相对大股权,但并不是意味着他财富多大或者不愿意分享,很重要的是跟发展有关。你的合伙人未必合适,或者未必跟的上公司的发展,也有一些人将来适合做一个管理者,但是未必适合做公司的高层,这就需要你为未来的新的高级合伙人的进入搭好股权积累和储备。所以你要有一个计算,10%是将来拿出来分享的,但初期放自己的名下,有利于股权的稳定。 这个股权也并不是未来一段时间一定要拿出来,是基于你的诚信。因为股权的问题和最基本的人性都有关系,初期相对大的部分,同时要给同期的合伙人股权激励,子弹不要一下子打光,激励对财富的需求或者股权的刺激,或者物质上的刺激是无止境的。选人的时候要宁缺毋滥,因为这个人如果真的想跟你一起合作,对你绝对信任,怎么都会留下来,如果心存杂念,早晚要走,这样的人你留也留不住,除非你把公司送给他。 发展到一定阶段大股东要有分享心态 当公司发展到一定阶段的时候,大股东要有分享的心态,虽然我一直强调控制权的问题,但是绝不意味着永远你是一股独大。今天的时代特点是,绝对需要大家一起努力,一起共创事业,共同分享。互联网时代,很多信息非独享性,竞争的残酷和激烈,需要一群兄弟一起做,所以合伙人,匪帮文化,亲情和友情,精神文明和物质精神都要抓。 具体到股权释放当中,我觉得不一定要有绝对的数额和比例。但是创始人对公司的控制权,第一个是股权的比例,第二个是公司的影响力,你自身是不是要求你的团队和合伙人不停的跟着公司成长,同时作为CEO对公司的来讲,是不是有这样的能力,是不是自己永远走在在前的排头兵,对这个公司的价值和作用是不是永远最重要的,同时要有能力。刘备也可以做天下,刘邦手下也有韩信和箫何,要能聚集人才,一定的时候一把手要有团队的领导力和团队的协调能力,你天天还做一些细事,这个公司也做不大。 在中国还是要有一个人说了算,但这不是说独裁,不是说所有的事情来了我自己定,今天不是每个人都有这样的能力。但是不是有意识、原则、规则,大家可以充分的讨论和协商,但是民主还有集中,完全议会制的,公平就没有效率了,但相对的公正是更合理的。 股权相对不要太分散,避免到最后上市前,或者是一定阶段的时候创始人股权的比例稀释到个位数。最后在讲风险和精神,人性还是非常天然的东西,他觉得就5%,我给95%的股东打工,算来算去,就不想做了,这种情况尽量的避免,我们出现过一家公司,为了激励团队,投资人拿出一部分股份反馈给大家,让大家持续的激励,股权机制改变以后,机制问题是一样的,作为投资人来讲,如果创业者比我还着急,这个事情我就不着急了。 创业者问 企业内部创业激励机制要到位和清晰 财经网记者:投资很看重人,对于如何考核一个团队员工效率问题上,我们会选择打了鸡血一样的团队还是效率高的团队? 刘泽辉:我上高中的时候,属于不是特别勤奋的但有效率的同学,我们的同学有些天天熬夜,我从来没有十二点之后睡过觉,但是最后成绩还可以,这就是效率问题。很多同学半夜熬,几乎没有效率,所以这个人的效率会更重要一些。创业的时候工作和生活很难平衡,我们尽可能的留给生活一点时间,但对于创业者来讲很多时候一定不可能分开,创业一定占更大的时间,要做好准备,也要松紧适度。 创业者1:您做投资之后,还可以保证每天12点前睡觉吗? 刘泽辉:其实我比其他投资人来讲没有那么勤奋,但效率比较高。原来也可以熬到一两点,但是现在12点左右尽量的睡觉,但我一天的时间会排的比较满,周末休息的也比较少。 大公网记者:君联资本投后服务方面,有没有一些经验可以分享? 刘泽辉:君联资本在市场上增值服务的口碑是最好的,我们是做积极主动的投资,不是意味着我们越俎代庖替企业家做很多的事情,我们希望在企业的发展过程中提供很多的增值服务,帮助不添乱,站在投资人的角度去帮助他们,如果什么事情都去做,就不需要创业者了,自己做就可以了。 第二个具体的增值服务上,自己本身有十来个人的顾问团队,包括法律顾问、财务顾问、管理顾问,同时在外部也搭建了工作体系,比如体育界、娱乐界、文化界的顾问等,这些人可以帮助初创性的企业。我一直认为钱可以解决的问题是最简单的问题,你拿到融资之后,无外乎找团队,链接资源,我们投了几百个企业,联想系也比较大,一定可以找到帮助他们的地方,帮助被投企业也是帮助我们自己,企业做好了,我们的股权架构自然增大了,这是义不容辞的责任。 创业者2:您刚才谈到在联想体系内部创业,大公司里面几个小团队要创业了,怎么分? 刘泽辉:其实我们股权上没有什么,主要还是激励机制上更加到位和更加清晰,刚才讲了联想对股权还是比较看重的。 创业者3:体制内一些企业如果内部创业,他们的股权架构如何去设计?什么样的比例投资人是可以接受的? 刘泽辉:在体制内创业有很多的国有的束缚,当然最好的方式还是外部创业,一步到位。我今年也和一些这样的企业有过沟通和交流,确实可能一个是股权,一个是有纯粹的决策权的问题,股权和决策权以及分配权是可以分析的,国有再加团队或者国有为主、团队为辅,国有还是相对大股东,对于你在换位思考,站在领导的角度把这个事情做成,也有一个交代。股权也可以激励,决策上可以做一些,非意识形态的时候团队是不是可以有较大的话语权,但是最大的问题是不能着急,有一个循序渐进的过程。 |
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