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O2O地推员还原烧钱真相:一道收益最大化的数学题

2015年10月21日 04:18    来源:中国风险投资网    管理员05

   O2O 烧钱,竞争激烈的 O2O 特别烧钱。最近一年,生鲜 O2O 这条赛道上挤满了参赛者,天猫喵先生、天天果园、顺丰优选、苏宁苏鲜生、京东生鲜、一米鲜、许鲜、爱鲜蜂、拼好货、每日优鲜……这个行业补贴背后的动态逻辑是什么?一名已经离职的地推员为我们做了次还原。

       外界说,O2O 疯狂补贴很疯狂。事实是,各个公司每一次价格变动,背后都是一道收益最大化的数学题。

     一、加大补贴与控制成本之间的平衡

     各个公司成立初期,一定会有一道选择题,到底是加大补贴求快速扩张,还是把控成本求公司持续发展。除了在这中间找平衡,还得考虑供应链及潜在的对手。

     2014年 下半年,在辞掉了一份半事业单位性质的工作后,我加入了一家生鲜 O2O 公司,任职 BD 岗,主要工作是在北京高校内做地推,考核指标就是用户数和成交量。

     那时候,O2O 的概念很火,参与者不多,大家补贴都还很理性。我们做校园推广,除了重大节日,基本不补贴。

     公司人不多,每天负责地推的人几乎出动去发传单,讨论最多的就是在加大补贴与控制成本之间找平衡。

     加大补贴,可以快速获取用户,不过成本支出也会快速增加。比如,2014年 双十一 期间,我们搞活动,3.99 元卖柚子,在三个学校能带来 1000 多个新用户。减少补贴,利润有保证,但用户增长就下降到了一两百单。如果出现新对手,还大力补贴,那我们的日子就不好过了。

     即使这样,作为 BD,也不希望一直搞促销、补贴。一来,用户对补贴习以为常后,不促不销,日常的推广压力会很大。二来,公司在发展期还没有太多专门的采购人员,一直做活动,供应链肯定跟不上,影响品牌形象,日后推广还会受影响。

     最终,除重大节日,我们基本不做活动。

     我们也并非盲目自信。学校的水果摊价格还是比我们贵。学生本身对价格敏感,有便宜赚,自然一传十、十传百,在北京的一所高校食堂一天,可以发出去上千张传单,有接近 200 人下单。

      二、跟进补贴力度与毛利之间的平衡

     初期扩展,遇到竞争对手,摆在你面前的就是一道问答题——对手补贴,跟还是不跟?这时候,要考虑的就是在补贴力度与毛利之间找平衡。

     进入 2014年年 底前后,我们开始拓展更多的学校,遇到了一些竞争对手。我的工作又多了一项——市调,向运营同事反馈对手的优惠力度,帮助他们及时调整优惠政策。

     这时候,公司开始讨论新的经济账了——跟进补贴的力度与毛利之间找平衡。相比于上笔帐,这笔帐就更难算了。

     补贴力度太大,用户数、成交量提升,但很可能伤敌一千,自损八百。补贴力度太小,成本可控,利润有保证,但很可能让对手抢走用户。这时候,对手的补贴政策还有可能难以预测。再加上,实际的情况是,每一家公司都有占优势的区域。

     不过,如果把这些要素拆解,就好算很多了。

     在北京一高校,靠发传单,我们平均每天可以成交 100-200 单,在 2014年 圣诞节期间下单送苹果,则可以达到 800 单,新客能达 400 单。这时的竞争对手里,有的成交量要多一点。

     竞争对手的补贴自然会影响我们。我们的策略是见招拆招,保持自我运营节奏。根据对手的补贴力度调整优惠幅度,基本持平,个别品类略低些。比如,有一天,一个竞争对手的香蕉卖 5.99 元一份,买一赠一。我们反馈给运营的同事后,价格随之调整到 2.88 元一份。学生手里的钱不多,更愿意一份一份的买。

     当时我们还没有自己的销售系统,接入的是第三方销售系统,只能做减价优惠,其他功能也是都不支持的。有时候也会比较被动。

     当然,我们的补贴力度也会直接冲击对手,对方补贴力度似乎也有意加大了。比如,某竞争对手上买一赠一的品类从 3 个增加到了 6 个。

     不过,一味的补贴也不是办法,这会影响公司的利润,最终影响公司的持续运营。

     后来,我们有针对性地制定了产品定价策略。在我所在公司的平台,水果分为几类。像苹果、桔子、香蕉这样的水果,学生最关注,还熟知价格,我们就亏 5%卖,学生自然买买买;像脐橙这样的水果,我们就正常卖,用户顺带就买了;而像榴莲、进口水果,我们就保证一定的毛利卖,买的人也还是不错的。

     不过,一般情况下,只有 5%的人只买苹果这样的水果。算下来,商品层面,我们其实是能平衡好的。

     最麻烦的就是不同学校的差异化推广。因为对手在不同的学校发展也不一样,我们的补贴也有侧重。比如,占优势的学校补贴力度就会低一些。直到现在,差异补贴都是精细化运营的策略之一。

     三、对手疯狂补贴与自身战略的平衡

     后来者总是希望通过补贴,快速抢夺用户。这时,摆在你面前的就是一道判断题——这种补贴真的会有效么?这道题并不难答,没有威胁到公司战略的,都是可以侧面突围的。

     商圈市场是我们后来的工作重心之一。它完全不同于学校,发传单基本没有用。带兼职地推人员去扫楼,也成了我这个阶段的工作重点之一。

     拓展新的用户群体,补贴的政策也随之调整,从之前的满减,变成了用户下单送水果。白领对价格没那么敏感,图方便,在意水果品质,现场检验,眼见为实。

     这个补贴思路一直持续到现在。即使到后来出现了疯狂补贴,我们的策略也是基本不跟进,按照自己的节奏来。

     对手疯狂补贴的压力还是来自国贸、望京 SOHO 等商圈。这里的用户又被惯坏了,这里一直是疯狂补贴的重灾区,扫码就送咖啡或者几个大芒果等水果,补贴力度接近 20 元。

     再加上金融人士高冷,本身就不愿意接受新事物,这里的订单要远少于中关村。中关村方圆一平方公里的区域内,扫楼一天能有大约 1000 单,国贸的数据刚开始则只有几百单左右。

     订单数量少,直接影响到兼职的稳定性。中关村兼职人员的收入能达到 200 多元,国贸的兼职人员收入可能就只能达到 100 多元。

     当时,公司也及时对 BD 部门的考核指标进行了调整。除了拉新量,销售额、客单价、留存率等也被纳入考核。兼职工作人员的考核指标也基本类似。

     收入较低的员工很有怨气,不过,我们很快发现了从地下车库爬楼梯到办公楼的可能性,业绩提升了,怨气自然消减了。

     对于生鲜 O2O 公司来说,补贴只是手段,最终还是要服从公司的长期规划和战略。对手想要通过高额补贴抢用户,往往很快就发现没有效果,除了刷数据,意义微乎其微,不会一直这么烧钱。

     烧钱补贴,跟进并没有太多意义。现在,当时疯狂补贴的那些公司,很多都消失不见了。随着单量的不断提升,公司们反而对供应链的话语权增强了,能拿到更低的价格,获取更大毛利,有更多资源调控、优化价格。

     四、业务扩张与盈利之间的平衡

     其实,创业不是一份答卷,永远没有满分。摆在最后的一道题都是如何让公司获得最大盈利。是时候回归商业的本质了,别忘了利润= 销售额-成本总和。

     2015年,主打水果 O2O 的公司间的竞争也进入到了胶着期。我们已经基本完成了城市核心区域的全覆盖,重点调整到了线上推广,补贴及各种资源也在往这方面倾斜,线下的补贴力度逐步减小。

     我们成立了专门的线上 BD 团队,负责与互联网知名品牌合作。比如,与饿了么积分商城达成合作,用户可以兑换水果优惠券;与墨迹天气合作,在不同的季节推荐不同的水果。相比于线下,线上的拓展速度更快,成本更低。

     地推的工作重点调整为维护老客户,比如我们会搭建用户群,维护老用户,鼓励他们参加团购活动,帮我们拉来新客户。我也晋升到北京地区 BD 负责人,带领上百人,负责北京市场、供应链、BD 工作,工作重点也转到搭建更高级别的供应链。

     上述这些桥段和策略,与电商时代的优惠如出一辙。毕竟,他们的本质都是商业,互联网和移动互联网只是提升了效率。在未来,你看到的还可能是一样的。

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