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GGV李宏玮:寒冬里的并购逻辑 赢家通吃成为绝对老大

2015年10月21日 03:57    来源:中国风险投资网    管理员05

    站在网易未来科技峰会的讲台上,李宏玮打扮干练,笑容灿烂。这位“2015福布斯全球最佳创投人”榜第10名,也是全球排名最高的女性风险投资人首先分享的,是她曾经在新加坡国防部工作、升级战斗机的经验。

     10年前,作为GGV纪源资本中国业务的第一位合伙人,李宏玮拎着一箱子现金只身来到上海招兵买马、开创业务。10年之后,GGV已经在中国投出了阿里巴巴、UCWeb、欢聚时代(YY)等耀眼组合,回报表现优异。

     更有特点的是,GGV的投资组合中,还包括了滴滴、土豆和去哪儿三个明星公司。后来滴滴和快的、优酷和土豆最终合并,去哪儿被百度并购,成为中国互联网三个经典并购案,GGV也因此被媒体称作“并购红娘”。

     而就在不久前,美团和大众点评宣布合并,被认为是资本冬天里的“抱团取暖”。在当下的中国互联网,为何并购,何时并购,如何并购?李宏玮接受了21世纪经济报道的专访。

     《21世纪》:GGV此前投资的公司有过非常多业界瞩目的并购案例,比如去哪儿、滴滴、土豆等。在怎样的情况下,GGV会鼓励被投企业进行并购?

     李宏玮:创业要看几个事,第一是市场定位;第二,市场定位跟商业模式一旦定义之后,就要看市场占有率;第三,有了市场占有率,盈利模式能不能做出来,包括开源跟节流,开源就是收入,节流就是后端效率。

     在一个新型市场发生或者崛起时,一般会有先行者,在每个领域去争取他们的地位,所以在一个市场很好、融资不是问题的时候,当然企业都会开源也好、节流也好,各自去发展他们自己的业务。如果这个市场从份额来说已经变成剩下两家、三家、四家,就是从业者在这个领域数量开始集中,那实际上并购是一个必要的考虑。

     具体而言,有几个考虑的方面。第一是市场地位跟份额,如果你觉得并购之后可以成为中国的绝对老大,那么它是一个好的路径。在互联网的商业模式来说,我们看到电商领域也好,搜索领域也好,老大或者说市场占有率高的公司,它确实是可以通吃,从用户的角度也可以享受更好的产品跟服务,所以我觉得市场的地位跟份额是重要的。

     第二,有些商业模式它确实通过合并,可以在人才跟后端的资源方面更加优化,把最好的人才集中在一家公司,然后把事做好。比如,几年前的在线视频,在市场上有N多家在竞争同样的内容时,其实后端的成本是很高的,所以通过合并就可以优化运营的成本或者商业模式、获客成本等。

     并购别人、跟其他公司合并,或者被合并,我觉得这几种形式都可以。从互联网的角度来说,确实我们也是觉得不是每个领域都能够承载很多家独立的公司。所以在这当中,如果能够满足刚才所说这些条件,我们和创业者聊的时候会鼓励他们去考虑这个事。

     《21世纪》:从创始人的角度来说,在面对并购的时候往往有很多顾虑。从投资人的角度来说,会用什么样的方式去建议他们去考虑这些事情?

    李宏玮:在董事会上,我们会分析行业的格局和市场阶段。如果行业处在初期,也没有明显说谁是第一的时候,那当然就要PK,跟打仗其实是一样的。但如果你看到这个战局已经差不多剩三家的时候,其实这个行业已经开始集中了,我们就会告诉从业者不要做最后一家被整合的,一定要是第一家被整合的。如果你排第二,你跟谁合并都有可能变成第一,这是一个概率。但你如果你是第N家,人家已经谈完以后,你再来问“要不要娶我”,就不一样了。所以从这个角度来说,我们一定会先分析市场的情况和占有率。

     当然,我们在考虑合并的时候也会考虑到其他的因素。如果这个公司的商业模式是比较花钱的,烧钱补贴的也好、后端资源昂贵的也好,那么一个比较关键的考虑就是资金。如果你跟其他竞争对手比起来你的资金库就是人家的十分之一,当然要把这个战局看清楚、提早做一些储备。比如要赶快融资,如果融资不到的话,就要考虑其他的方式。如果在技术、人才或者用户方面有优势,就借助这些特点去吸引可以跟你一块儿成长的人,更重要的是把资源整合下来之后,1+1必须是等于3以上的一个合并才是合适的。

     《21世纪》:对于公司而言,很多行业第一第二合并之后,最后只会剩下一个品牌、一个团队,这也是一些创始人抗拒并购的原因之一,对此您怎么看?

     李宏玮:创始人会有这些考虑,因为一旦他想创业,肯定就是想把事做好,想做NO1,所以我觉得这也是沟通的过程。其实在中国,今天的格局跟十年前是不一样的。十年前,很多创业者没有看过并购的优势,没有看到其实有时候并购之后对创业者是一个释放,他们可以重新再创业,在新的领域再崛起的时候可以参与进去。

     十年前是PC互联网的时代,那个时候如果只做一件事,然后没有做到一百分,你可能要一直扛,因为有员工等各方面要考虑,那也许这个创业者就会错过移动互联网的崛起。如果那时候他是处在一个比较释放后的阶段,他就可以重新考虑怎么再去颠覆一个新的领域,看到的机会反而会更好。所以我觉得这肯定是一个沟通的过程,也要看人。有些创业者可能不会接受这个方向,但这几年下来,有很多人也看到实际上合并不等于输,反而是赢了这个局,然后给他自己也带来更多的选择。

     美国有很多这样的例子,我觉得中国也开始有了,像优酷跟土豆合并之后,创始人也可以自己出去,追寻他的梦想。雷军如果没有离开金山的话,也不会有小米。有足够的例子之后,但我们还是鼓励创业者比较积极地去考虑这个事。

        《21世纪》:还有一个顾虑就是,并购之后会产生的业务方向调整,人员冗余等问题,对后续发展也带来一些挑战。

     李宏玮:对,所以我觉得并购时的讨论很重要,包括发展方向,员工等。我觉得每一个并购,成跟败其实就取决于你们在讨论跟谈判的时候,有没有把这一方面的事情都讨论清楚。当然,肯定有风险,也有成功的例子,但是如果不并购,公司可能会因为资金链断裂而裁员关门;而合并之后,可能能成为整个行业的老大。

     《21世纪》:从行业来看,现在有没有你们觉得适合进行并购的领域?比如你们也投了几家移动电商。

     李宏玮:我觉得移动电商是可以承载比较多家企业的一个行业,因为毕竟买东西的人可以是女性,也可以是男性,也可以是小孩,也可以是学生,所以本质来说其实它的用户的分类也能够奠定如果能够把某个群体服务好的话,其实是可以承载独立公司的。

     所以说电商领域横向的并购,我觉得这一块近期还没到这个点。当然,在垂直的独立领域来说,比如家装或者是卖服装、食品,能不能通过合并再去成就占有率比较高的公司?我觉得这个是有可能的。

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