恒安纸业的发展经验
根据高盛投资银行报告，恒安集团的盈利能力、业绩增长能力、税前利润率三大指标在全球同行业中名列第一，并被评为全球最有投资价值的消费性产品公司。 恒安的产值虽然不算很大，2012年185多个亿，2013年200多亿，但恒安在股市上的市值是很高的，目前，市值约1100多个亿。这是很难得的，因为有的企业产值达到好几百亿、上千亿，可股票市值才几百个亿，远不及恒安的市值。这是社会和投资者对恒安的认可。 恒安起家于福建晋江的安海镇，行政总裁许连捷常自嘲创业团队中“没知识分子”，早年的崛起带有典型的“草根”气质，但他懂产品、近市场、接“地气”，可就是缺少流程和规范化;其渐次革新的历程，展现了一家本土消费品公司精益化管理后所具有的潜能。 多年以来，我就一直在研究恒安，研究是什么因素造就了恒安这样一个企业，又是什么内在原因让恒安有这么骄人的业绩和荣誉?恒安在哪些方面值得我们同行学习? 一、 勇于变 革的气魄
恒安前任CEO许连捷曾回忆说：“1985年，恒安主动转型，从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造。那时候，晋江家家户户都是小规模服装厂，我没有自己的品牌，只赚了一点加工费，自己连服装打样都不懂，经常到现在的柒牌公司，用摩托车把他们的创始人拉来作指导。” 把握住行业快速发展时机，转型后的恒安迅速发展。有人说过，企业要改变命运不是靠你会解决多少问题，而是你能否把握住行业发展的机遇。狂奔了13年，恒安公司也从一个小作坊变成了一家13亿营业额的公司。但是却又陷入难以持续增长的瓶颈，1998年恒安的营业额为13.1亿港币，1999年-2001年间，一直在11亿-12亿港币之间徘徊。更加令恒安走入困难时期的是1999年，时任恒安集团副总经理的吴世界全家遇害，公司从管理者到员工要配合公安机关的调查，“150多个刑警在公司待了五个多月，真是挖地三尺，连着辞退回家的人员到外边起哄传谣言，真的让人无心管理。”许连捷回忆当时曾心力交瘁，一度回到农村的土屋居住。恒安陷入“无政府状态”，各个岗位都在自由运作，腐败盛行，仓库管理人要供应商的红包，搬运人员要红包，不给就不好好装车。。。。。。 这时，许连捷敏锐感受到，这种状况不可持续。1998年，他力排众议完成恒安在香港IPO。要上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，包括股权明晰等等，这些有助于恒安的规范化。由于是镇办企业，恒安有几十个创业元老，仅1999年上半年，恒安就劝退了其中的41个，其中有许连捷的舅舅。 在高管遇害的调查结束后，许连捷再次出山，核心的变革就是加快人事调整，许连捷亲自动手，劝退能力不足的亲戚朋友，全部走职业经理人的道路。 2002年7月，恒安聘请美国汤姆斯公司，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系。传统的事业部的功能涵盖生产、品牌、销售，功能相对独立，但是，恒安的体制与众不同：生产跟销售隔离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产部门和销售部门之间要做结算;事业部主管品类的研发和营销推广，调整大大加强了集团管控的力度。 人事和管控架构调整很见效果。2002年，公司高管会提动议，说2007年销售要变成50个亿，大多数高管都抱着怀疑的态度，其中销售总监死活都不赞成的，说把我打死都不完成，结果，2007年销售达到了56.9亿港币。 在企业发展道路上，恒安不但有战略思维，更重要的是有胆识变革，这是令许多国内企业值得学习的地方。 第二、学习恒安未雨绸缪的做法 据说恒安变革的顶层设计在2002年7月后顺利推进，但是，基层的管理拖延了三年。2002年，许连捷曾经在销售系统尝试过“一图三表”，这是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理，就所管辖门店的线路形成一张地图，恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天拜访30家左右的门店。一个业务员正常会管理150家到180家中小门店。“三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，所拜访门店的基本情况;分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。 多年前，在饮料、食品行业，我们见了很多这样一点一滴、逐个逐个地建设网络，但在日化行业，这种做法可能并不多见，实践证明，恒安这种敢于为人先的做法确实也是值得日化行业，尤其是生活用纸企业学习的一种未雨绸缪的做法。 第三、学习恒安接地气的做法 另一个值得我们学习的做法是，恒安公司总是在不断根据市场需求，调整产品结构，细分市场，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。 恒安从卫生巾起家，从“安乐”到“安尔乐”再到“七度空间”。一个是品牌重点上的调整，一个是系列产品的调整。“七度空间”就从“少女”系列发展到“优雅”系列再到今天的“公主”系列，从低端发展到高端，从大众化产品发展到细分市场产品、个性化产品。 。 “七度空间”是恒安2002年推出的卫生巾高端品牌，定位在16—25岁的女性群体，满足消费者个性、年轻态的诉求。 在当时，行业当中所有的品牌 所面对的消费群体都是大众化的群体，从15岁到50岁这样一个群体。七度空间横空而出 仅仅抓住少女这两个字，所以说，这个点抓的很准，同时，再加上恒安一直以来坚持品质优先，品质做得也非常好，因此七度空间成功了。 “七度空间”只是公司“差异化战略”的重要一步。早在20世纪90年代初，恒安便启动了“差异化战略”。作为最早进入国内卫生巾市场的企业之一，“安乐”一度成为卫生巾的代名词，然而看着全国妇女卫生巾的庞大市场需求，卫生巾厂日益增多，面对竞争对手不断以低价袭扰时，恒安及时启动“差异化”战略。 恒安前总裁许连捷认为，在经济市场紧缺的时代，能快速的形成规模，能快速的扩张市场很快就普及了，没什么技术壁垒，所以你干我也干，那个市场如果我不再往前走一步，跟这些兄弟姐妹又是同质化了，我就没钱赚了。1993年，恒安推出“安尔乐”，以此区隔市场，拉开竞争差距，形成逐渐的“差异化高端定位”。2002年，恒安又推出“七度空间”，并对消费群体进行细分，优化产品，形成了少女系列、优雅系列、公主系列三大系列产品，“七度空间”问世至今仍是行业的领跑者，实现了业绩的持续倍增。 在卫生纸上，恒安“心相印”也不断推出“薰衣草”、“几米”、“冬己”、“茶语”、“品诺”一系列适应市场需求的产品，每一次定位都有所针对、有所改进。总之，这种接地气的差异化策略令恒安走上了一条与众不同的道路，也超出同行十年以上的步伐! 象恒安这样成功的公司值得我们学习的地方很多，也许无法用几个例子就能说明恒安的成功之处，可就是从一些纷繁复杂的东西中挑拣出来的某些可取之处，又或者别的企业所没有的东西才是我们须要学习的。 |
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