阳光私募面临后创业时代人才烦恼-2

　　考核难题和梯队补充

　　当然，除了人员流失和业绩差异两大难点外，业绩考核和利益分配是非常现实的问题。多基金经理制必然涉及产品业绩的考核，尤其是当公司管理者和投资经理不是一个人的时候，如何考核、分配、激励势必成为一个考验。

　　近一、两年首先激化的是业绩考核问题。由于阳光私募产品普遍存在绝对收益的业绩导向，以及止损机制，因此当产品净值随着熊市而走低的时候，“何时减仓？何时止损？谁来止损？谁为业绩负责？”等问题迅速成为许多私募老板头疼的问题。

　　当然，赚了钱也会有分配机制问题，多人参与的决策，要分割功劳大小，有时候也是个大问题。对于公募基金而言，投资团队中都是“打工一族”，心态尚好。而到了私募，管理和被管理者的身份，有时候反而不容易解决矛盾。

　　另外，人才梯队的培养也是难点。客观地说，公募的机构由于投入大、公司财力相对雄厚，在培养人才方面，反而能够制造一些宽松环境。而私募机构除了少数公司投入确实大之外，大部分团队必须在日常经营、产品业绩和培养投入上有所平衡。这样的情况下，培养人才的脚步有时候就慢了。

　　但越不培养梯队，未来的人才瓶颈就越突出。投入有限，人才的成长数量也就慢，反而越来越加重了“核心层”的压力，继而就强化了“独角戏”机制。

　　为了应对这种考验，一些阳光私募基金积极进行制度创新。信璞推出了“学徒制”，以理念吸引人才；朱雀等实施了改良的合伙人制度，让骨干都能有所参股；从容投资则推出了平台制（一种折衷后的合伙人制度），推崇投资经理在产品上和公司利益共享、风险共担。

　　当然这种创新的效果尚待时间给出考验，但毫无疑问，创新、积累、回报，尽早突破人才瓶颈，是所有想要做大做强阳光私募公司都必须考虑的问题。

　　纵观2008年以来的阳光私募行业，除了资产管理规模和公司家数持续高速扩张外，绝大部分一线、二线的阳光私募公司都在维持着“个别关键人物”掌握绝对话语权的独角戏时代，而诸多私募标榜的多元化人才团队，事实上也只能停留在宣传册页上

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