谈谈我们对创新的误读-2

　　但让加西亚感到幸运的是，波音公司设立了一个董事长创新推动计划，该计划通过一家波音内部的风险资本公司来资助和开发创意。在波音风险资本公司的支持下，托盘项目最终成形。波音的油料空运部（Airlift & Tanker）意识到这个项目的潜能，托盘由此成为了价值一个数百万美元的军用品并且具有广阔的商业前景。

　　在谈及这个经历时，波音风险资本公司的副总裁Anil Shrikhande说：“我们应该设立一种机制，来支持大组织中那些总能出现却又‘投靠’无门的创意，这种支持不仅仅是资金方面的，更应该是全方位的”。可见，你不需要更多的新种子，而是需要更多的沃地来让这些已有的种子生根发芽。

　　误读四：创新是一个部门的能力

　　现实四：创新是全公司的能力

　　具有创新氛围的组织有利于促进创新，这甚至是组织成功的关键所在。正因为创新如此重要，所以不能只交给某个部门去管理。公司的每一个部门都必须具有创新意识，创新能力也必须成为每一部门工作中不可缺少的部分。

　　如果仅仅依靠研发部门或新产品开发来实现创新，就会忽视了整个公司的能力和洞察力。对现状提出疑问应该是每个员工的工作内容之一。思科系统公司的CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）就做到了这一点，他要求公司所有职能区域都使用互联网来革新他们的经营流程。结果仅2003年一年，思科就增加了20亿美元的净收益。思科的另一种创新如Virtual Close，能够借助于网络来简化财务流程，可以几乎同步地实现结账和生成财务报告。

　　让所有人都参与到创新中来并不是件容易的事。摩托罗拉公司主管IT战略、架构和电子商务的副总裁Toby Redshaw，花了三年时间才把IT功能融入企业业务单元的创新中去。起初业务单元的管理者都很怀疑，IT功能与创新有什么关系——对于一家以企业IT组织为关键客户的公司来说，这绝对是一个让人不可思议的问题。从为新产品开发软件，到为企业风险投资计划充当合作者角色等一系列活动中，摩托罗拉的IT功能获得了大家的认可和信任。整合创新不是削弱其核心创新，而是加速了企业IT功能对摩托罗拉公司业务的理解。Redshaw先生认为：“当人们在公司走上一圈就能感受到创新已经成为了公司的核心业务价值时，创新就代表公司的实力了，而在此之前并非如此。”创新就是一种实力，它融合了市场占有意识和无处不在的潜能。

　　误读五：应该让人们自由地创新

　　现实五：要通过管理体系和程序来实现创新

　　灵感通常是稍纵即逝的，但创新却不是。你可以让员工自由地想象，但一定要为其提供一个管理体系，让想象成为现实。管理体系和程序并不是创新的大敌。只要有足够的管理体系和程序，创新就会变得容易，特别是当你的公司并不具有先天性创新的时候。

　　那些传奇式的创新者们，诸如3M这样的多元化经营者，普遍认为不应该苛求员工对工作太投入，而应该给他们足够的自由时间来从事创新型项目。全球网络搜索引擎公司Google鼓励员工在一周工作时间内，抽一天来从事自己所感兴趣的工作，这相当于整个工作时间的20%。

　　这些特别的方法对于创新型的企业可能管用，但对于那些已经陷入瓶颈的大型官僚组织来说却是灾难性的。如果让人们在这种企业里自由创新，很容易陷入职责、业务单元和管理水平彼此分离的困境，这时你会穷于应付。如果你所在的组织非常庞大，而且横向协调状况很差，就必须建立一种创新管理体系和正式的沟通方式来协调职责与业务单元之间的矛盾和冲突。

　　杜威化工公司（Dow Chemical）就做到了这点。作为一个处于瓶颈状态的公司，它能意识到所要做的就是建立多个沟通桥梁：

　　成长中心：在杜威，该中心充当内企业家（即企业内部创业者）的资源中心，为其业务单元提供资金和借调人员。它推动了人员、创意和资源的有效结合，创意从此不再稍纵即逝。

　　成长委员会：由资深业务领导构成，为创新提供领导和监管，为资本密集型项目批复资金。

　　业务成长网络：由来自公司内各业务单元的成员构成，其职责是批准创新项目并提供指导，以激励创新者。

　　成长网络：一个业务单元级组织，每年召开两次非正式会议，来讨论各个员工们的创意。

　　正是通过建立若干个正式的管理体系和程序，杜威公司使得创新更加便捷，搭建了沟通的桥梁。

　　误读六：创新是对过去的彻底性颠覆

　　现实六：创新是对过去点点滴滴创造性的融合

　　当我们提及突破性创新时，往往会联想到一些独特的发明家，例如托马斯·爱迪生发明电灯泡这样具有革命性的产品。实际上，创新并非源自与外界隔绝的真空环境中，成功的创新往往是对过去点滴的创造性融合，这就是安德鲁·哈根顿（Andrew Hargadon）在所著《突破如何发生》中提及的 “重组性创新”的概念。爱迪生的照明系统结合了电报、弧光灯乃至煤气灯的原理和成果；电话网是基于铁路线的原理来布设电话线的；互联网则是利用电话网络来传输数据，如今可以利用光缆来高速传输数据。

　　最近， 苹果电脑公司（Apple Computer）通过其开发的iPod个人音乐播放器和iTunes在线音乐商店等产品，引发了便携式数字音乐行业的革命。其实，苹果电脑公司并不是第一个开发出这类产品的公司，它所做的只是对操作简单的音乐播放器和合理定价的在线音乐进行最佳组合，这在技术上并没有任何彻底性的革命，却为顾客创造了突破性的价值。

　　与之形成鲜明对比的是苹果电脑公司在牛顿PDA产品上的失败。牛顿PDA创造了科技的奇迹，它具有手写识别、全新操作系统以及许多其他高科技的优点，却遭受了失败，其原因在于消费者没有认识它的价值所在。因此，颠覆性的创造常常不会成功，最能成功的创新往往是非颠覆性的。你不必成为第一个解决问题的，而是要成为第一个设计出最佳解决方案的人，这个方案要吸收过去创新中的成果，为顾客创造全新价值。

相关阅读：