谈谈我们对创新的误读-1

在未来，中国企业将同发达国家的企业展开正面竞争，低成本的竞争只会导致越来越低的边际收益。胡锦涛主席积极推动中国企业“自主创新”，这是一个明智而及时的战略之举。

　　然而，创新是一条艰难之路，其关键在于管理者如何看待创新。在凯洛格（Kellogg）管理学院，我们对全球范围内的大部分企业进行了研究，通过对管理者进行访问和对创新管理情况的调查我们发现，创新往往被人们误读。对于众多中国企业来说，以下几个误区尤为显著。

　　误读一：中国式创新必须赶超发达国家

　　现实一：中国应该有自己的创新，并建立在他国经验教训之上

　　要达到美国、欧洲或日本的创新水平，中国还有很长的路要走。考虑如何赶超并不是问题的关键所在。与所有其他国家一样，中国也有自己独特的习俗、消费者偏好以及优势和挑战。Google公司大中华区总裁李开复就曾指出：中国传统儒家思想和西方管理思想各有优势，“要想在21世纪取得成功，就要融合中西方思想的优势，以及在谦虚与自信、持之以恒与自我批评、勇气与平静之间取得平衡。”

　　为什么诸如Google、微软、摩托罗拉、IBM之类的西方企业，要在中国开设大量的研发中心？这并不是因为中国受过高等教育的工程师和科学家的人力成本低，而是这些企业意识到，它们需要有当地的创新能力。在过去短短几年里，摩托罗拉这家有着420亿美元资产的美国科技巨头，快速扩张了其在中国的研发机构，在中国市场成功开发了诸如高端 智能手机“明”，以及能够让用户通过手写汉字发短信的触摸屏等一系列成功。正如摩托罗拉公司技术加速部副总裁吉姆·欧可纳（Jim O’Connor）所言，“我们不再需要到伊力诺依（Illinois，摩托罗拉总部所在地）的Schaumburg实验室，来将这些成果转换为实际产品了”。

　　许多人都认为，创新产品是从美国或欧洲传到中国来的，但事实是，越来越多的原创都源自中国，进而扩散到全球市场。在所谓的“全球化套利（Global Concept Arbitrage）”概念下，人们往往把产品、服务或创意从一个国家应用到另一个国家。星巴克（Starbucks）最初是把传统的意大利咖啡概念应用到美国市场的，如今全世界都将星巴克视为独一无二的美国公司；香港的时装品牌——上海滩（Shanghai Tang），让中国本土设计的时装成为了全球性品牌。

　　当然，中国式创新的成功依赖于对许多主流管理实践的适应。在20世纪90年代后期，中国的白色家电制造商巨头海尔集团，通过专注于美国的两块尚未开发的空白市场——紧凑型冰箱和储酒冰柜，在美国一炮走红。小型冰箱生产线在中国市场已经发展相当成熟了，但像Maytag和Whirlpool等美国主要竞争对手却忽视了这块市场。早在这次成功之前，海尔集团的创始人张瑞敏就意识到，如果没有有效的管理过程，他的公司将永远不会成功。在1985年，他带领海尔员工们砸掉了76台质量有缺陷的冰箱，以此来强调质量的重要性。在当时，他所创造的新式管理流程，例如质量控制对于大多数西方企业来说并不陌生，但在中国却是创新的概念。

　　误读二：创新需要孤独的天才企业家

　　现实二：创新必须是团队活动，以取得长期成功

　　许多企业往往是由那些充满激情与活力、天才般的开拓者创建的，他们似乎常常能预知企业下一步的走向，这种情况在中国尤为普遍。但开拓者的引退是否会给企业带来灾难性的打击？事实并非如此。

　　以一家从事电子产品制造业的香港企业——金宝通集团（Computime）为例，该企业的创办者欧阳和（Ho Auyang）是一位有远见的企业家，他在企业创办之初就提出了创新的理念，并将企业从最早的电子表制造商之一，迅速发展为一家总资产达到4亿美元的全球性企业。在欧阳和执掌企业的最后十年里，他把所有业务管理移交给他的儿子欧阳伯康（Bernard Auyang）以及一个强大的管理团队。欧阳家族还创建了一个技术咨询委员会，其成员都是来自于行业和学术界的顶级科学家和管理人员，其职责就是帮助金宝通集团识别和选取能够在未来取胜的技术。

　　金宝通集团创立了多个技术开发小组，包括一家企业研发机构和各个经营单位的独立工程组。企业研发团队为企业开发新的技术和概念；各个经营单位的工程组则主攻即将推出的新产品。这种双重结构体系为企业创新的最初阶段奠定了基础，即产生创意、开发概念、形成样板。

　　没有哪家企业能一劳永逸地依靠卓越的、具有远见的开拓者。随着中国企业家驱动型公司的成长和成熟，它们必须建立一种管理体系和程序，让董事会管理者和员工都能参与企业的创新活动。能理解这一点的企业，犹如金宝通集团一样，将成为中国全球化企业的典范。

　　误读三：你需要更多的新创意

　　现实三：你需要更多的创意孵化器

　　管理者经常感叹企业的创意贫乏，他们的思维逻辑是：创意就好比青蛙产下的成千上万的卵子，却只有少数几个能够孵化成功。这种思维意味着，经商需要许多新点子，因为只有少数几个能成功实现盈利。

　　然而这种思维是片面的。为了获得更多的蝌蚪，你并不需要更多的蛙卵，而是需要更好的孵化器。大多数企业员工头脑里都存有很多好点子，只是缺乏有效的机制让它们得以发挥。如果你的员工常常不知道从何处获取资源来开发自己的创意，那么创造力终将枯竭。

　　以波音公司在军用业务的经历为例。工程师安迪·加西亚（Andy Garcia）领导的一个小团队构思出了一个“托盘（Slipper pallet）”创意，可以让波音C-17型飞机为美国军队运送比以前多出两倍的弹药箱。尽管美国军方对此很感兴趣，但因为波音公司内部没有相应的业务单元来应用此创意，托盘项目眼看就要化为泡影。

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