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张瑞敏:海尔在打信息化革命的战斗-2

2012年08月06日 11:18    来源:中国风险投资网    王晋添


  第一次请咨询公司进海尔

  “我们请咨询公司,一方面是请有实际操作经验,甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题,并成功实施了解决方案的公司;另一方面是双方交叉在一起联合推进”

  胡泳:1000天再造中,是第一次请咨询公司进入海尔吗?

  张瑞敏:应该说是第一次。先前我们研究了很多企业,特别是请咨询公司的中国企业,我们研究过那些失败的案例,这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司,他们没有企业操作层面的经验,至少不是非常丰富。

  另外,企业和咨询公司之间是两张皮。企业觉得我花了很大的价钱,企业下一步的命运交给你了,他希望咨询公司开一剂退烧药一样,你开一剂我吃下去就退烧了,所以就等在那儿,最后就照着药方吃药,吃药以后不灵就是咨询公司的原因,完全变成了割裂的东西。

  现在过来帮我们的,都是一些在这方面有实践经验的公司,换句话说,有一些我们过去遇到的问题,他们都遇到过,他们是从那个过程过来的,把一些成功的东西搬过来,对我们可能有很好的实用作用。

  同时,我们和他们交叉在一起成立推进委员会,不是你开药方我吃药,而是完全结合在一起推进,他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后,在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来,你要多少钱都可以给你,最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事,不是说你自己这儿一动不动,别人给你提一个解决方案就什么都解决了,这是不可能的事。

  胡泳:您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑?

  张瑞敏:因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程,像惠普和康柏合并,企业曾处于摇摇欲坠的状态,在那种情况下,他们把握住了,而且调整过来了,并一下成为非常有竞争力的企业;像IBM,美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”, 因为非常大了、非常危险,他们已经不会动弹了,所以我们和他们谈的时候,就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。


  信息化是产销协同

  “现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,而不是信息化的补丁”

  胡泳:您觉得这次1000天的计划和以前的再造有什么大的改变?

  张瑞敏:最大的不同是完全变成了一个系统来做。过去我们可能是修补的成分大,基本是不联系的,是为了信息化而信息化,而且变成了不同部分的信息化。现在变成了整体的系统,非常具体来说,就是产销协同。

  企业生产某个产品,是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品,就以它为诉求点,然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员,所有人员都涉及了,全体都围着它做这件事,目标是非常明确的:我在多长时间必须做到,在多长时间内提供给用户,这个系统是非常清晰的。

  另外,企业完全和国际上的大系统连接在一起,因为我们毕竟在海外有30个工厂,如果没有这个系统的话,海外的工厂都成了“海外孤儿”了,这是非常危险的。

  所以,与过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,过去只是信息化的补丁。

  胡泳:从组织上来讲,您怎么保证再造实施呢?因为再造在企业当中是比较难的事情,而且同时您还要保证生产等的正常运行。

  张瑞敏:对,这是一个挺麻烦的事。现在我们定了1000天,是分成一段一段的,从半年到每个月又到每个周组成的。所以如你所说,我们实际已经遇到这个问题,现在某个人不行,或者某个组织不行,你想调换这个人,调整这个组织,生产正常运行还受不了,所以1000天是在逐步地推进。

  近10年来,中国的火车提速6次,但是,从来没有因为提速而停运旅客。相反,因为不断加大运量、车次,更加凸显了提速的必要性、凸显了问题,为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系,就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效;而目前日常经营中的问题,也证明再造势在必行。

  而且,与火车提速一样,越是加大、加强日常经营的力度和强度,就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如说:加大市场营销力度后,如果收入上升、利润却不见涨,这就暴露了产品附加值不高的问题。

  当然,再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法,要坚持;失败的经历,则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素,“前事不忘,后事之师”,这样往往能事半功倍。


  被颠覆的管理观念

  “现在等于说是先改变了过去传统管理的观念,过去管理就是管理人,现在管理人就是错误的,现在管理就是管理流程”

  胡泳:对于再造,有没有一个相对完善的衡量方法?因为你没有衡量、没有评估,很难把这个工作做好了。

  张瑞敏:这个都有。因为到最后要形成2000~2500个流程,其实每一个流程都是代表着一部分人,或者具体到每一个人,做事情可能都要按照某几个流程去做。不管是2000还是2500个流程,都是完全对着市场的。现在等于说是先改变了过去传统管理的观念。过去管理就是管理人,现在管理人就是错误的。现在管理就是管理流程,把一个流程管理对了,所有人就能在这个流程上有序工作。换句话说,所有的流程给所有人提供了非常好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。

  其次,所有领导都不是下命令的,而是来管理方向的,关键是领的路对不对,导的向对不对。比如IBM的管理模型里面,领导首先是管战略的,但是这个战略又不是虚的,最后能不能落实到实处,又靠执行,当然靠具体的人去执行,但是要在正确的流程上去执行。

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