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中国企业应该向谁学习:摘掉理论光环-2

2012年08月06日 11:07    来源:中国风险投资网    王晋添

由于规模巨大,所以它们首先要追求的就是不出错。一旦出错,那怕一点点暂时性、方向性的错误,其损失的绝对值都是很巨大的。因此跨国企业的运作特点是“理性”,在理性的基础上求得发展,比如:年销售550多亿美元的雀巢每年增长两个百分点,就是一个“娃哈哈”。

而我们中国企业新产品推出时,不可能像他们一样,就是要以抓住市场机会为出发点,快速决策。为什么有这样的差异?因为我们的企业规模小,需要讲求速度。如果规模很小,又不追求高速度,什么时候才可能追上人家?

“大旗模式”的运作在前进中不可避免地会出现一些混乱,这是高速前进队伍必须承受的代价。没有速度,中国企业的竞争力就是一句空话!

我们必须明白:制度仅仅是条件,而效率是目的。但实际中往往反过来,将制度当成了目的,而将效率抛在一边,本末倒置。即使像雀巢这样全球最大的食品企业帝国,它在运作中也十分注意决策的灵活性和速度,他们也努力避免制度将人卡死。前任雀巢总裁汉穆·茂赫就坚定地说:“速度比制度重要。”


所谓“矩阵式管理”

一个中国著名企业聘请一个世界著名咨询公司咨询后,效果非常不理想,这个企业的老总问我原因。我说:“你是将向往当现实了。你们渴望像西方跨国企业那样的矩阵式管理,你不顾企业自身的条件就当真了。矩阵式管理架构是针对规模庞大的、产品复杂的、多区域管理的企业而言的,你用只有10亿美元左右的小规模套用百亿规模的企业管理组织结构,能不出问题吗?”

一个只有几百人的企业采用矩阵组织框架,一个下级居然有三个上级,他到底听谁的?这样的设置在中国企业管理层中没有不出问题的!

为什么?因为中国企业绝大多数中层管理人员远没有达到西方跨国企业中高层管理人员的素质,还没有学会协调和协作。对中国企业而言,最有效的、最清晰的组织架构一定是:每个人只能有一个上级。

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