马云曾主动与杜一楠谈团购合作 -2

“反应快的话，在6、7月份，（融资环境）最末梢儿的时候还可以融一大笔钱，然后马上调整业务不再继续烧钱，那样就会处于相对较稳的状态。而在6、7月份，我们却还觉得9、10月份依然可以融到钱，但事实已经不是。”

按照杜一楠的计划，24券的C轮融资需要引入一个新的战略投资方，这就要24券拿出更好的规模表现，也意味着相应的市场推广将成为不可抹掉的交易代价。为此，在B轮融资时，杜一楠还有意的控制了融资金额，以防止稀释的股份比例过大。

杜一楠透露，在去年2月A轮融资时，他曾问投资方是要规模还是要毛利，投资方斩钉截铁的答复称是要规模；6、7月B轮融资时，他向投资方问了同样的问题，投资方回应称规模和毛利都要；9、10月急需新的融资时，杜一楠想变，但资本市场对团购的理解还存在杂音，杜一楠自己也踌躇了。

事实上，24券的过慢反应也有它自身尴尬的地方，位居国内第四的市场份额使杜一楠仍想在“规模”这条老路上再搏一搏，以待挤进前三后能有更好的融资议价，这使得24券的现金流在C轮融资前更为加剧的向外流出，到9、10月份已非常紧张，可新的资本方却迟迟未到。

杜一楠甚至羡慕红杉投资的美团。“沈南鹏（红杉中国基金合伙人）早在去年3月就对他投资的电商项目提出了要勒紧裤腰带的要求。而这种投资人和创业者自上而下的协同，决定了企业的发展方向、导向和最后的规模。”

鼎晖不投了

相比其它已经倒下的团购，杜一楠认为自己还算是幸运的。2011年11月，杜一楠的副手彭雷以24券管理层的名义发送内部邮件，将公司极其紧迫的资金压力情况，以及不得不面临裁员以及薪资调整的可能和决定，完全透明给了所有员工。但在接下来的日子，24券的老股东并没有因为24券的窘境，而抛弃杜一楠。

2011年12月，除鼎晖外，24券的前两轮投资方都追加了投资。

鼎晖为什么不再投了？这个问题曾一度纠缠着杜一楠。在当时，如果没有鼎晖的表态，其它的投资方可能也很难有勇气进入。

24券危机后，杜一楠曾多次找到鼎晖，但得到的回应则是双向的，鼎晖不同的人给出的是截然不同的信号。随着资本环境的走低，鼎晖内部对团购项目的看法也发生了巨变。

“其实鼎晖内部的分歧一直存在。”一名知情者称，24券获B轮融资时，鼎晖内部是王功权的支持声音占主导，认为国内本地生活服务的机会还很大，团购是个切入点，市场尚未定型，应抓住投资机会。那段时期，鼎晖也投了窝窝团。但随着王功权的“出走”，以及市场发生的变化，鼎晖对团购项目逐渐失去了信心。

鼎晖的“不跟进”也进一步警醒着杜一楠。“过去强调‘月度增长’实则是一个假象。从财务层面看，只要每个月还在亏损，债务就会越来越多。销售额越增长，窟窿也越大。而团购实际上是通过预付费，拿商家的钱去补上月的窟窿，表面上看是往上趟，其实脚底下都是软沙。”

2011年的国内团购，正在为它的性感付出代价，从波峰到波谷，滑出了一个妖娆的“S”，经历了“S”阵痛的杜一楠认为，国内团购当务之急是“止损”，在止损的基础上再慢慢扩张。

在各家团购网站今年都开始大谈“盈亏平衡”时，杜一楠提醒到，首先要看是利润持平，还是现金持平。他认为，团购的利润并不等同于毛利，而应是除去成本、费用、用户退款之后的净收益，各家团购网站既定的盈亏平衡，应当以利润而非现金作为衡量标准。

在这次与杜一楠的对话后，Groupon也于近日将除去用户退款费用后的新利润标准修改进了财报中。

如今，24券已从去年底4500人的人员规模缩减至1000人，这意味着24券的运营模式正发生改变，从规模导向转入盈利目标。杜一楠对目前24券的运营效率颇为满意，“24券现在每月亏损仅有几十万美元，年内获得盈利问题不大。”

为了做到成功转型，杜一楠在今年的一次内部讲话中提出了三项战略要求。一是人效，紧抓人员效率考核；二是营效，提高推广效率；三是财务管控，包括怎样控制结算，怎样控制预支付，怎样评测风险等。

在人效方面，杜一楠转而施行20%的人员淘汰率，并不断补充新鲜血液，通过加强人员流动，以提高运营效率。在品类把控上，杜一楠开始强调销售额与毛利率平衡的商品种类，“光做电影票肯定流水高，但利润低，对24券意义不大。”

在市场投放方面，杜一楠对“新流量”与“自然流量”的获取，采取截然不同的考核方式。在自然流量上，杜一楠更侧重老用户的ARPU值，即老用户的平均每月消费；而新获取流量，杜一楠则更看重CPA，即每个新用户的获取单价，并将ROI控制在12%-18%之间。

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