联想投资王能光 创新企业的战略管理
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牋牋牋 非常高兴今天有这样一个机会推动蠩MO?CHINA 搭建的平台，能够相互交流体会，前面沈总、周总两位的话题都是从鼓励，给创业者建立平台，我听到有奖金、有培训，都是好的事情。下面我的话题是和大家一起来研究怎么样办好我们的企业，在方向确定的时候，他们给我们奖励，等到发展的时候他们再给鼓励，当然发展更大以后，需要更多钱的时候，就找我们联想之星。
牋牋牋?今天的话题是讨论创新企业的战略管理，战略大家一听起来好象是很大的事情，实际上这个事情把它落地并不大，过去我们知道以前更多的是战略家、军事家、政治家、哲学家，这些伟人的事迹好象离我们很远。谈到战略家，无外乎包含两个重要的含义，一个是他能够从全局的着眼点把事情看透，而不是从局部的，这是战略家，过去伟大的战略家在战略的转型中是从全局的。另外一点，可以看到他是能够有前瞻性的，当然这个前瞻性前瞻得多远，根据不同的事儿就不一样了。比如说政治家的前瞻性、远度，和文学家的远度，和我们做商业的不同，作为我们做商业的远度，用最通俗的话说比别人快两步，这可能很难，付出很多代价，跟别人一样就没什么区别了，可能恰恰当当的比别人快半步或者多半步就更好，就会取胜。为什么？因为作为商业行为是要付出的，比人家快两步那是搞科研，这个付出是另外的投入，作为商业你的付出要有产出的，比别人快半步正好获得了更好的印象，这就是我们在战略里来研究的事情。 牋牋牋?再把它推回到军事的方面。军事的战略就是为了达到战争的目的而对战斗的运用，就是属于打仗，打仗就打胜仗，把别人打败，这是在军事里。军事里又说，战略的问题就是研究战争全局的规律性的东西，谈到一个是前瞻性，比别人多看半步，多看半步多一点，多看一步对于我们创业企业就很难了，就在研发这个阶段你可以多看多了，但实际上真正投入，想把它转换成产品或者服务的时候，多看太多以后客户不接受，我的投入就没效果。研发里你准备可以，但是别去转化。第二个问题，战略问题是研究战争全局的规律性东西，实际上这个规律性的东西就是我们定战略最重要的方面。这是从大的词来说。 牋牋牋?从小的词来说，大家知道现在特别讲一个企业，尤其创业企业要写愿景，我也看到很多商业计划书写愿景，有的写得特别好，有的写的愿景太愿景了，都搞不清他的目的想干什么。咱们人生道路的愿景在小学读书的时候，读小学的时候可能愿景就有了，到读完大学当一个工程师，实际这个愿景是恰到好处的，因为你在读书的时候是希望读书读完以后当工程师，这个工程师是一个世界级的伟大工程师还是一个企业具体操办的工程师并不重要，只要你成为一个工程师，因为那个时候离工程师还很远很远，还是个读书阶段。这是愿景。战略对于个人来讲，就是规划，小学我上到什么程度，中学我上到什么程度，大学我考什么程度，我们企业实际上也是一样的。所以战略最集中的一点是定下来一个长远的目标和阶段性的目标。 牋牋牋?今天我的主要内容就是沿着这个讨论，有两个主要方面，一个主要方面就是战略与目标，目标要能实现，实际上刚才说读书实践，是自己去读，读出好成绩还跟家长要点奖励。我们带着一个团队去做一个事情，就必须目标和绩效挂钩，如果没有绩效，光说有目标，做得好与坏都一样的话，那这个目标就没有战斗力了。今天的内容我们就讨论两个，一个是战略与目标，一个是目标与绩效，可能由于时间的关系，我重点在前面的部分。 牋牋牋?刚才谈到军事方面，谈到了个人，实际战略有好多，我曾为这个课又把我以前学的战略的书，把以前看的参考书找出来，想找一个最简单的定义，让大家能够记住，因为能够记住的事情是最好的事情，记不住的话学完就忘了，后来看了看有九种定义，我想来想去，最简单的是最容易记忆的，战略包含的内容就是三个方面，一个是认定方向，一个是确定目标，一个是全力以赴。全力以赴就是我们总讲的战略的实施，认定方向，作为创业企业来讲认定方向是非常非常重要的，就是在你细分的产品和细分的服务，无论是高科技的还是传统的，我们做哪个，这是我们的方向。因为你如果做了哪个，以后一定下来，就要有人的投入、物的投入，所以要在可能做的这些方向里找出来我们最能做的、最擅长的，结合自身。用另外一个学说讲，讲得更大一点，定战略、定方向是什么呢？是要把市场的需求、把政策环境、把竞争对手、把自己这几个方面，就是外部的、内部的都研究透，这是按更理论化来说的。实际我们想做的技术，我们这个团队对哪个最擅长，这是非常非常重要的。 牋牋牋?大家知道史一柱，是个商业天才，他做哪个事情做得都是非常单一、非常专的，他做脑白金、脑黄金，我们跟他有一次交流的时候，他是非常非常专注的，先不管功效如何，东西做出来以后他带着团队到街边想好了怎么描述这个产品，做什么样子，跟街边的老大爷、老大妈来用他标准的语言去叙述，叙述第一遍眼睛发亮，他回去又修改，感觉哪句话老人爱听，他回来再说，说到一定程度，开始说那我卖给你东西愿意不愿意，直到愿意，才开始在一个县城里做，做完以后再印成小册子，他的销售人员再广泛地按照这个已经研究成熟的说法，当然这是广告宣传，去推广他的产品。这实际是他的方向，保健品，接着就是定位，这个保健产品要达到什么，最后大家知道，他的目的是可能别人买给他说对身体有好处的，当然肯定没坏处，另外他这个方向里的定位，还谈谈有一个黄金搭档，黄金搭档里讲的有一个功效，可以治老人的关节炎，他的产品投放是什么时候呢？苍路萃斗牛月份随着天气暖和，吃路荨?月份吃了以后，天气暖了腿不疼了还是药的功效腿不疼了？他为什么选这个时候，方向和定位。 牋牋牋?刚才讲的是另外一个消费领域的。实际上在座很多都是高科技的，这里的方向和定位是非常非常重要的。我们见过很多商业计划书，在写他做什么，尤其前几年特别热的时候，他会写无线增值服务里面，他说我在S擦煊蛱峁┤轿坏奈尴咴鲋捣瘛Ｈ轿坏模翘峁┩迹故翘峁┦裁矗挥校得魇裁矗克谧稣飧鍪律峡慈思易龅枚纪θ饶郑约阂舱壹父鋈耍簿醯猛θ饶帧５抢锉吣母鍪俏颐钦飧鐾哦幼钅芄焕斫馔傅哪兀坑泻芏喔丛拥牡胤健５比凰灯鹄词钦庋模导蚀匆灯鹄矗绕涓呖萍即葱碌挠τ迷谡飧龇矫娓怀觥Ｎ颐窃诖巢道铮窠恪⒒系厍魑巢档南郏窃谡夥矫娴亩ㄎ环较蚴欠浅Ｗ嫉模蛭蠖嗍际且韵燮鸺业模飧龆骱寐簦糇怕糇抛约壕团龉こё约荷⒆樽埃歉龇较蚨ㄎ徊蛔迹钥茨切├嗥笠登捌谂馇暮苌伲挤⒄埂６葱吕嗟模癫牧仙洗葱隆⒁揭├啻葱拢加幸桓鰻 领域的发展方向，尤其I薜挠τ昧煊虼葱拢肥凳谴蠛＠铮醋潘几傻猛茫锉哂泻芏嘤幸馑嫉亩鳎鞘欠裎颐鞘亲钣攀频哪兀恳隙ǚ较颍话淹断氯ヒ院蠡挂岢窒吕矗惺焙蚩赡芫筒钭詈笠豢榫统隼戳耍亲约悍牌耍醋疟鹑烁杀鸬暮糜指杀鸬氖虑椋馐浅Ｓ械氖虑椤Ｍ虑樗车氖焙颍康髯ㄒ怠⒆ㄐ摹⒑阈模飧鋈菀祝凰车氖焙颍飧龊阈亩运材兀慷圆凰车氖焙颉；毓防矗热缈即笱В即笱Р凰车氖焙驙 后来想我还考不考啊？是不是上班啊？顺的时候考北大、清华一节比一节顺的时候那不用考虑别的。所以，我们创业企业关键是在可能进展不顺的时候，一把手要有恒心，因为一把手有恒心，下面的同事就更有恒心，所以这个恒心够像周总讲的，实际上我们在联想之星CEO特训班里，重点是跟CEO进行交流，他们在管理中特别重要的地方。 牋牋牋?第二个问题是确定目标。这里面强调了目标要明确、具体、切实可行，这里实际有两个层次，一个曾经是企业这个目标要切实可行，要明确，企业给每个部门，销售部门也好，研发部门也好，它的目标肯定吻合。因为人是这样的，都有两个经历，我还拿孩子举例，凡是不断地实践，读书读得好的，家长不断鞭策的孩子，上进心越来越高，因为每次他都能成，自信心强了，当然不要求自信心膨胀，膨胀以后跟别人不好交流。反而家里总是说这不是、那不行，这就麻烦了，说多了不行就这么着了。企业里的各个部门员工也是一样，员工每做一件事情越做越开心，越做越好，领导给他肯定的时候，精神头就不一样，反过来总是不满意，这就很麻烦。我跟很多CEO接触交流，对他们有很多的了解，觉得我这个中层干部不给劲，那个中层干部不给劲，那个员工不行，后来我就跟他吃饭开玩笑，我说他们如果都跟你一样，比你还强，是你当CEO还是他当CEO？他就是可能在某些方面不全面，在某些方面有特长，你要看出他的特长把他用了，不就成了吗，如果都成，咱俩一块儿都做头把椅子，那你们俩就是另外一回事了。这个往往聪明的人看别人这个问题，但是聪明的人看别人不成的时候，要记住他不成，但是要看到他成的地方，这样的话定的目标才能实现。所以，目标不仅是公司的目标，而且是各部门，甚至小公司来说是员工的目标，一定要定得恰到好处。我们投了一个企业，后来也取得了很好的成功，它是一个高科技企业，早年的时候是一堆博士在一起做这个事情，都有很高的志向，每年定的目标都是要，反正我有这个愿望就写这儿了，他自己也没想到到底成不成，每年到年底的时候大家挨老板撸一把，老板自己不撸自己，后来跟底下交流，大家就习惯了，后来我们联想的同志跟他们高流，往往说这个不行、那个不行，一年两年行，时间长了大家就没心气了，后来不断地压低目标更切合实际，这样慢慢发展，后来也上市了，发展得非常好。原来跟他一堆的博士，一起创业的，如果不是一堆一起创业的，是我们招的职业经理人，你定的目标他完成不了，是他不会干还是咱们不能干，就说不清楚，很可能是走马灯似的，干干就走了，反正你就不断招，越招代价越高，越招公司成本越高。所以目标就是要恰到好处，落实到实处。? 牋牋牋 再一个是全力以赴，这个全力以赴都是讲战略实施，原来大家可能都读过杰克。维尔奇那个GE特别讲实施到位，能够实施到位，实际上战略能够实施到位与否，我们总结下来，实际上还是一把手把事情想透了。这个一把手有一个特点，做小买卖的的除外，尤其是做高科技的，脑子聪明，学习能力强，这个学习能力有两层含义，一个是吸收外部东西强，一个是吸收与结合强，那是我们联想内部柳总讲的，学了还能用到，学用结合的学习能力强。还有一个是学习的能力强，外边一听，一个星期天定的要做这个，一个星期后他在外边参加一个展示会，来了，他又一招，过了一段时间他又出一个招，反正底下跟不上他的招，做生意不像搞科学研究或者写文章，今天咱们写一千字的，写那个内容的，明天干那个，如果做生意的话要统一点，做生意就是做业务，做企业，它是要求非常持续的。就像一个大船一样，你去哪个航线，船员、各个部位都是按照这个方向走，按照一个方向准备，弄着弄着就改了，大家伙皮了以后，聪明的人就不跟你费劲了，等着你改吧。我遇到一个公司就是这样，老板改得特快，后来改来改去下边说我也别给你使劲了，你一改我就做个PP蓿蹈阏舛牧耍紫挛乙膊徊贾昧耍蛭簧咸恕Ｕ庋幕埃习肽瓴皇堑⑽笫露稹Ｋ裕σ愿埃丶抢习錍EO把这个事儿想透，要干，没有遇到极特殊恶劣的环境的话，剧烈改变，那是我们原来没有预测到的，就是我们在想的时候、在定方向目标的时候，把边界条件都考虑到的话，考虑到可能遇到什么困难，到那个时候遇到这个坎我们想办法过去就可以了，不要遇到这个坎不行了，我就改改，调整方向，这是非常非常麻烦的。这个实际上讲起来容易，但是做起来是非常非常难的。这就跟下边的一个结合了，说前边这些问题是和整个企业文化相适应的，企业文化就是老板的话，老板变化太快，自己控制不住，有一个改变，那这个企业就会不断地改变，但是不是说不准变，是在一个阶段性要保持一致性。 牋牋牋?企业文化里谈到三点是非常非常重要的：一个是企业利益第一。企业利益第一这个话听起来挺大的，企业利益第一谁都懂，但是落实到创业企业来说，最容易面临的是哪几个方面呢？要特别注意，因为公司小的时候给员工的待遇、员工的名分、市场的位置都不够的时候，容易某个局部行为违背企业利益，然后就说内部摩擦、看法不一样、有矛盾，这都是小事儿。两个环节要特别小心，一个环节就是销售环节，我这个产品不好卖，正好找一个客户，别人的产品好卖，咱们搭上，那边也很照顾你，这就是坚决违反，和企业利益不一致的，用联想的话说是偏袒，这是一类。还有一类是采购，采购里边往往是和企业利益不一致的最明显的冲突，这些东西作为公司，在创业的时候要特别小心，这些弄住了以后，整个的公司正气就有凝聚了，要不每天个人想个人的事情，公司很难再有大的突破。 牋牋牋?二是求实。用柳总的话讲，求实还有另外一点，就是求实和诚信。求实和诚信都放在求实里了，求实是自己对自己的讲话诚信，咱们讲的诚信是我们讲话对别人的，我们跟人家借款，说借三个月，到点肯定还，这叫诚信，该付息也不付息，写不写纸条到时候要把这个事情办了。到点了说再晚两天吧，第一次还可以理解，再晚两天吧，久而久之就变成不诚信了。求实是对自己，自己认为这个事儿能成，实际上自己没想好，做不成也就这么着了，我当时也没想做，我这是对自己的。所以，求实里最重要的就是不能自己骗自己。刚才前边谈到的定方向、定目标，都和这个有很大的关系，自己看着办吧，反正我也没想做，然后跟部下讲得挺厉害，咱们要做到怎么样，自己没想到做成功。如果求实的态度呢，不自己骗自己，就是我们自己试着做，做到什么程度，我也没想过，这叫求实的。跟部下布置任务的时候很激动，咱们要怎么样，自己没想做，这个非常危险。尤其在创业期间，好多外界条件、内部条件都不成熟的时候，这些东西确实影响你的判断，但是一定要认真对待。 牋牋牋?另外，牢牢记住目的，我们做每件事情要达到的目的，比如说这次参加这个活动，内心里各自都有自己的目的，比如说我可能在这里不能够得到最好的奖项，因为可能别人有给我更高的，那我就改变这次的目的，这次的目的就是要和大家有一个交流的机会，这次来就是吸取别人的经验，那你的目的就达到了。又想这件事儿，又想那件事儿，想着几件事儿的时候做好的机会很少，所以要牢记自己的目的，做企业实际每个阶段的目的是非常清楚的，目的和目标是结合的，目的是你的动作，目标是阶段。做到这个，首先要体现态度，就是求实的态度，做每件事情自己都是愿望求实，为什么讲这个呢？有时候求实态度问题挺不容易的，尤其做一把手的时候，在内部有时候产生不同的声音，这个不同的声音提问题的人可能又不是太艺术，话还挺刺耳，使老板本来想这个事儿我确实没想明白，想不这么做，想那么做，听着人家的意见也对，但是由于尊严的问题，那个提问题的人不艺术，使咱们没面子了，就这么着了，实际上这就是态度问题。有过几番成就的人，这个问题容易出现，有磕碰的人会好一些。咱们伟人主席不是也一样吗，到老年的时候，别人提意见他也不高兴，不高兴就蒙着走，反正是你提的，到那步再说，那就很危险。这是做一把手自律的一个方面，这个态度不是指别人，是指自己。当然，又为了保证别在大会上出现集体讨论或者出现挺不给面子的事情，化解这些问题，就体现和这些有火花思想的、说话又比较冲的人，多底下交流，有不同的想法早就吸收了，别到时候三条他先给你批判两条，实际可能有问题的只有一条，那几条也没用，先批判别人一把，往往有见地的人是先把别人批判倒了。你看郎教授就是，你听他讲两天，细分有一些东西他的内部规律讲得挺透的，但是他上来先把别人批判了，批判之后大家眼睛就发亮了，因为大家都喜欢听批判的内容，一听批判谁呢，所以为什么小道消息流通呢，为什么龟壳就走得快呢，都是听着好消息不记得，所以底下得沟通，这就把态度问题解决了。 牋牋牋?求实还有一个是能力。举个最简单的例子，我跟人家借钱，说得好好的，我好大，本来我能买一个?0平米的房子，一高兴非得买?0平米的，超过能力了，怎么办？我有朋友、兄弟，我借钱，没想到借完以后万一出现什么不测的情况下能不能还，没想，反正我借了，我借了就买了，当然顺的时候把两套房子一涨，卖一套，还给人家高利息呢，不顺呢，那你还不了了，这就是能力的问题，这是举个最简单的借钱的例子。企业形象，企业整个的资源的、团队的和外面的影响力，这些能力要考虑，当然还有我们怎么做这个事儿，科技的能力、市场的能力，如果这个不够，和你的事儿脱节了，和自身能力脱节了，那求实也是白说。我有这个愿望要求实，但是我没这个能力。最后是诚信和求实，尤其小企业做生意的时候，诚信是非常非常重要的，联想总讲一个故事，就是早年我们跟银行借钱，借了?0万，到点了货款还不了，宁可不发工资，宁可跟供应商去说，我停止下批货挣你的钱，也要把银行的钱还了。你只有按期按点还了以后，你的信誉才有，下次由?0万才能借到500万或者?00万。有的时候有的人，可能更熟的人觉得没关系，越是熟的人越觉得没关系，实际你要记住，把那个熟的人很好的朋友给得罪了，下回就难了。所以要把熟的人更熟更相信你，把不熟的人通过你的诚信，给人家服务。往往好多中型企业应收帐款收不回来，什么原因？应收帐款收不回来多数都是给人家的产品质量有问题，或者是服务有小毛病，肯定是有毛病的，对方就逮着毛病不付款，这个时间点如果公司和销售人员，跟做服务的很好地其结合，把毛病弄明白了，给个折让，咱们少收多少，把这个事儿解决了，后面的钱就都收回来了。但是我接触很多企业，销售人员回来说了以后，上边说那都是你乱说的，什么这个那个，尤其RM械娜嗽焙拖廴嗽备尤菀撞埽鞘撬换嵊茫皇俏业牟酚形侍猓厝ヒ院缶投ツ嵌耍飧銮透桓懔耍凑鞘詹换乩矗廴嗽闭飧龉Ψ蚴涨共蝗缏舳髂兀秩ヂ舳髁耍糇怕糇攀奔湟怀ぃ獗叩南廴嗽币膊还苷飧龉玖耍潜叩牟晒阂换蝗耍僖透蚜恕Ｋ杂懈龉就骋幌鄢侥暌陨系幕厥崭怕剩て诔皇呛侠砉娑ǖ氖奔淠冢檬栈匕俜种嗌佟Ｋ裕形侍庖笆苯饩觯飧鍪虑樗底湃菀祝龅氖焙蚨疾辉敢饨饩觯蛭辉敢飧冻鲂〈郏导市〈劬褪浅晒Φ囊徊健?/p> 牋牋牋?接下来就是进取。进取是一个队伍做企业，尤其高歌进企业进取的，一些做小生意的都高，都想把这个事儿做大做强。但是有一点也和大家共享，有些业务特质它不可能做大，比如说你做一个很尖端的某一个产品，它就是给某一个部件做配套，那个部件的需求就这么大市场，你非得说要把它整大了，那就整没了，这种情况我觉得就要做得最好。所以，这类形象完全可以能做得最好的，非想把它做得最大，看着别人找到风险投资，就愣去做，这实际效果并不是很好。另外这类业务有时候会迅速每年翻一番地去比较，和投资人要很高的价格，反而这类能够很好的，做到一定规模，在行业里虽然规模不大，但是位置很领先，有很好的现金流，也能够在早期得到投资。但是这类的投资不是风险投资，是策略的好朋友，这可能会带来很好的回报，这类业务未必去找风险投资。风险投资要求翻番的成长，一年翻两番才好呢，翻番的成长，但有些业务有特别的存量，在这里还要求实地看我们的业绩，我们的业务把它做好，持续地生存下来，是在行业最靠前不见得最优秀的就是好企业，反而不被淘汰。 牋牋牋?讲一下柳总给我们做战略的几个方面，叫"西部"（？），这个教科书里有，但是贯穿这里边我说一些感受。 牋牋牋?第一个是愿景，我前面谈到了，愿景要一步一步地，刚才周总介绍了联想控股现在的愿景，早年在九几年的时候，它是发展到这个规模，所以这个愿景是我们目前能够看到的未来，别太远了。有人说别人还没有一席之位呢，排老几都排不上呢，它说我要在世界上最领先，这是好，过去有一句话，叫胸怀全国、放眼世界，后面还有一句话是脚踏实地，可以胸怀全球，但是还得脚踏实地，一个阶段一个阶段地制定愿景。这里谈到的目标，目标主要是大目标，小目标，后面会谈，我就不展开了。 牋牋牋?这里要展开说一下路线。就是我们定了目标以后，怎么去实现？联想内部培训的时候讲，我们的目标是去登喜马拉雅山，走南坡还是北坡，最好计算一下。实际上就是企业的发展路径有很多路线，比如说我们作出产品，是用自销形式，还是用代理形式，有些东西是靠外包的，有些东西是咱们自己全线做，这些方法都是在企业发展的一个阶段里要认真想用什么方式去实现。像联想的路线，当时虽然是出自于计算所，是科学院的里面，应该是有高科技含量的，但是走这条路线是贸工技，为什么？当时没有那么多财力，只有靠贸易来积累资金，因为贸易积累资金要比科技快，科技转化要有更大的投入。所以走的贸的方面，一开始做贸易，做代理，提供服务，慢慢到了89年，四五年后，84年成立到90年前开始涉入工业、涉入技术制造，因为我们自己的销售量大了，再委托别人去做，质量的问题、时效的问题都不能满足了，所以开始工业，自己来做，生产计算机，后来更高的方面就是科技，它是由于自己当时的背景，当时只有²0万的背景。现在很多的企业，服务类型的，有些力争跟?某些大的进行合作，还是独立的单干，还是怎么样，这些都是使自己的公司在这个阶段能够快速走出来的方法，这也是一个非常重要的路线。 牋牋牋?路线，如果公司稍大一点的话，除了公司本身的路线以外，各个部门还有小路线。有了路线以后，怎么样分步骤去实施，刚才讲了贸工技，第一阶段是贸，第二阶段是工，第三阶段是技。到了这步以后，怎么能做好？实际最重要的是执行者，这个路线CEO在做的时候，尤其公司大了以后，上50人、¹00人的时候，具体操办这件事肯定都有分管的人，我们不论是定的路线还是目标，一定要跟分管的副总，在你的推动下能动地互动起来，朝他能够深刻理解的这样一个方向去做。千万不要完全是被动，被动做不好了以后，是咱们没定对，还是他执行不好，很难说。执行者接着就有另外一个问题，执行者完了以后就有组织架构，这个组织架构就是执行者和执行者之间的，有三个副总，管销售的、管行政的、管研发和生产的，他们之间的关系。我早期接触一个软件公司，这个软件公司做的客户有金融的、政府的、公安的，他做的产品这个软件是有最核心平台的，有后边应用的，软件公司小的时候百十来人的时候最容易犯的毛病是走着走着哪一块的人不高兴了，那个人就走了，另起炉灶了，所以这个公司的CEO学习了科学化管理，他为了让你不掌握核心客户，我就每个部门横着，你就管核心的，学了大公司甚至把微软的都学了，核心的、中层的、模块建的、应用的，应用的全技能，又懂得金融的，又懂得公安的，又懂得政府的，倒是很好，但是在这个阶段，这种做法是极为组织结构不适应的。为什么？管应用的要懂这么多，每个客户都不大，都没有完全规范，要不断地变化，哪个都给客户服务不好，今天这个客户要，那个客户也在要，出不来生产，服务怎么能好。纵向自己内部研发的力度有多少，³0多人的研发自己没事儿吵架，他的目的是想你们别单立炉灶。实际在这个阶段不是用这个组织结构去解决单立炉灶，是用你的文化凝聚，使他们干得更起劲，更是要纵向地、全方位地服务好客户，管终端的说到就到，说怎么改就怎么改，晚上驳阒悠鹄淳透思腋牧耍乱桓龅プ泳湍苣玫搅耍茫惚涑闪艘桓銎教ㄊ降拇蠊镜哪Ｊ剑哉飧鲎橹苤匾；褂辛硗獾模静淮螅谧橹锉哂惺谐〔浚邢鄄浚揖驼幻靼祝咀芄灿邪偈春湃耍古鍪谐〔俊⑾鄄浚谐『拖鄣幕疃芊值们迓穑康呛孟笪嗣恳桓鋈硕加懈龉傥唬憧春芏嘈」镜牟棵沤峁挂慌牛觯鲋涞男鳎珻EO累不累？但是我是那十个当中是很开心的，每一个都是一个核心单元，但这个时候未必是用这种感觉来激励十个当中的一个，还是怎么样提高效率，到一定程度才给你提拔。有时候办企业，小企业还好一点，因为是创业者，办到中型以后会学很多科学的东西，方法很多，忘了哪个最适合自己的，该扁平化扁平化，该纵向就纵向，没到扁平化的时候就扁平化，这也是很麻烦的。扁平化以后再收是很难收的，两个都是什么总或者什么经理，你把他们搁在一起，把谁再当经理，谁再当副经理，也很麻烦，当然可能建的时候为了大家都有个说法。自己干起来还好办一点，如果是请进来的职业经理人，很难规避，企业发展当中由于业务的变化、由于外部的变化，要不断地进行结构调整，那组织就没法调，没法调的话就很难。这是组织。牋 牋牋牋?另外是考核激励，今天不是重点，主要是前边。实际战略最重点的是方向，愿景是小公司，更重要的是CEO脑子里想的办成什么事情，你可以跟别人去说，可以说大点，说小点，脑子里要分清层次，哪个是五年内的，哪个是五年后的，哪个是十年后的，真正想办的事儿还是搁在五年内，五年内的要反复说，让大家都知道，十年后的事儿可以开实施大会的时候说说，振奋人心的时候说说，天天说那个事儿的话，回过头来改革开放前我们说共产主义，改革开放后我们说社会主义初级阶段是一个道理。远的是我们的项目方向，但是要走到接近的时候，所以定战略的时候是愿景、目标和路线，最后有一个组织，谁来做事儿的人，组织结构。具体的组织结构可以和同类型的公司进行比较，他是怎么设的，不要简单是拷贝，他可能由于来的人必须得给一个位置，所以他设了一个市场部和销售部，咱家没这个事儿，不需要，非得弄俩，咱家该搁在一起，他家没办法，不能搁在一起，就设一个市场部，一个销售部。 牋牋牋?回过头来说战略，要特别注意的是，要容易理解、容易沟通，别产生歧义，这是很重要的。容易内部理解，内部很清楚，也容易跟外部沟通，比如说真是去融资，我们做市场宣传，向政府介绍，也是把公司陈述得非常清楚。前两天我去参加中关村金融集团，银行和创投企业交流，有一个银行带来了一个公司业务的介绍，那个业务介绍写得很长，每个都是非常虚的词，什么什么方面的工程和建设，什么什么方面的技术提供服务，技术也是特别大，没必要，就写我是干什么的，很准确，不必要说因为我写小了以后就不能做大了，你明年可以再加上，不要说很虚的词。所以，公司介绍是你战略思想的体现，有利于作出快的决策，为员工确立一个明确的边界，有益发挥主观能动性，能让企业在自己的位置。 牋牋牋?定完战略，刚才竖着说了，下面再横着说，有战略目标，有资源的输入，有绩效的激励，最后是战果。到有战果的时候，大家知道在定战略的时候，谁都没有说我定的战略是最牛的，不太可能，都是取得成就的时候回过头来总结我的战略最得当，所以才有今天。所以定战略的时候别说我的战略写得最牛，战略就是给自己用的，不用非得最牛，取得成绩回过来再总结的时候，我在某年某年定的战略现在实现了，而且实现得非常好，所以我取得了今天的位置。 牋牋牋?战略要能够说总结，刚才说了我定得非常好，如果弄一个长期的目标，没有短期的目标也很麻烦，弄一个五年的目标，那五年后再总结吧，五年后总结的话，可能能有持续战斗力的就是CEO本人了，其他人都很麻烦，干了五年还不知道干的情况怎么样，所以必须要分解阶段目标。阶段目标是非常非常难的，最基本的一年的阶段目标是非常严肃的，也是非常有用的，当然有些业务像研发的，可能会分解成这个项目的一个技能，因为不把它分解成短期的阶段性目标是没法考核的，有了考核才能对目标的下一个阶段的实施有很好的帮助。这个大家知道。比如说咱们在大企业里做工作，总部一考核得有个说法，总部要自己感觉做得好做得坏这个很难，要领导有感觉，自己有明确的认识，要周边的同事知道谁做得好。所以，短期目标是非常非常重要的，而且短期目标用于考核要精准，短期目标别把内容弄得太细，就是本阶段抓的什么、重点是什么，要突出。我看过很多企业，尤其学数学好的，这个目标算下来以后可以用一个复杂的数学公式去算然后进行考核，这个就很麻烦的，这个做研究可以。长期目标谁来考核？如果不是我们自己的，自己又是Fºndðr，又是CEO，还是自己的，如果有投资人，外边有朋友给咱钱，有什么机构给咱钱，长期目标的考核人不是咱们，是我们公司的董事会。你要理解，有的公司董事会是你给他弄出名声来他最开心，还是弄出钱来最开心，还是怎么样开心。咱们知道有很多的上市公司，高科技的，就是因为这个公司的CEO他为实现一个长期目标没把短期目标整明，他为了研发再去投入，人家要的是一年内怎么样，因为上市公司，要股市有说法，股票跌了拿钱的人变不了钱了，他没法交待，这也是中关村我不提名了，就把他从董事会给罢免了，为什么？就是你的长期目标和短期目标冲撞，报章上讲得很多。所以，长期目标考核是董事会，我们公司的目标是CEO，要清楚这个。当然，二者是唯一的话，那就是自己为自己了。如果禁不住董事会考核的话，不能达到董事会的愿望，最大的问题就是不能够再给你资本，董事会是谁？是股东代表，你不给股东挣钱他就不支持你了，不支持你后边的资源，他不支持了，再找别人支持，人家会问股东都不支持，你找我支持，怎么这事儿这么好啊，他们的钱该挣不挣，让我来挣，没这样的事儿。所以现有的董事会，现有的股东给你的支持非常重要。 牋牋牋?第二个问题，如果咱们是职业经理人的，你得不到他的支持，第二个问题就是是不是还想在这儿干？不想在这儿干，你支持不支持，反正我走人了，但是走人了，到下一家的时候也是个好名声走，以不支持的名声走也不好。所以，这是关于目标的问题。这里短期目标要特别强调全面策划，要周密的考虑，目标在定的时候要从RMÐ上，要从供应环节上，要从销售环节上全面考虑，定高了容易失去信心，定低了不进取，不进取就不进取，不进取就不是你自己的事儿，不进取以后就被竞争对手打败了。所以，还不像考试，你们考前三名，我就每天考第十名，我也不跟你费这个劲，十名我也很聪明，那个考试成，搞科研成。做生意和搞科研的最大差别，科研是奔着一个目标去，我知道这个目标想做到什么程度就可以了，拿个奖就可以了，这是搞科研，这是一方对一方的关系，或者多方对一个目标的关系。做生意就不是了，做生意有竞争对手，光竞争对手弄明白还不行，最重要的是客户，大家都对着客户，客户还在变。所以，做生意和搞科研最大的差别就是追求的方向不一样，不是最终的达到第一、达到第几，是达到客户喜欢不喜欢，客户不喜欢，你达到第几也没用。我现在看到很多公司注册了很多知识产权，当然注册很多会得到一些资助和奖励，弄三个拿一个变成自己的。有的是要关注在个人的，比如说RM锌悸堑氖焙颍嗟毓睦澹歉黾遄饔谩Ｏ廴嗽保鄹歉鋈擞⑿壑饕澹栽诙ㄖ副辍⒃诳己说氖焙颍垡愿鋈耍歉鍪歉濉Ｒ蛭蟹⒌囊怀瞿承┎返奶氐悖行┦亲约鹤霾怀傻模且桓鲂⊥哦樱绕浯葱滦汀⒆楹闲偷模绻苣敲匆桓觯悄且桓鲈词撬睦鲜Γ渌际茄窃趺磁济晃侍猓绻际且黄鸪隼吹模苁撬约焊桑蔷吐榉沉恕Ｏ勖晃侍猓思揖褪悄玫プ樱蛱焱砩虾染瓢盐付己然盗税训プ佣寄美戳耍鞘且崩懿灰崩穑即钌狭恕Ｋ裕谙刍方谝乇鹱⒅馗鋈说模行┗方谝乇鹱⒅丶澹凑钪帐且⒅刈橹模馐欠椒ㄉ系奈侍狻?/p> 牋牋牋?这里边讲到考核主体的战略位置，什么意思？实际上如果CEO没想透要干的那个新的业务单元，他没想干，让他试试，那个业务单元是最难受的，那个业务单元除非了CEO特信任的同学，这个事儿能做成，一般基本很难做成，因为他不给他支持，考核也不到位。所以，有两类，一类要想发展新的业务，CEO一定要?全身心地支持，里边会存在很多问题，你不支持他肯定实现不了最终目标，如果就是某种原因，你试试吧，那拿个试试个方法，要讲清楚，跟这个小部门也讲清楚，你试成了伟大，试不成反正我没指着你。如果指着一个新的业务增长点，又不给很大力气，往往是白浪费时间。 牋牋牋?最后一点，具体来看，作为一个企业，如果不是第一年的企业，那就是核心层进行上年的回顾，思考一下下年，布置一年的规划。战略的思想是在核心层上形成，规划是给下一年各个部门、各个方面的，各个部门或各个方面提出新的规划，这个时候财务部门要给出他们的经济指标，然后开总结会、开新的规划会，开这些会是非常非常重要的，而且要讲得非常细，使所有的员工多知道我们在未来的一年要干什么、干到什么程度，然后进入总目标的阶段以后，实施总目标和阶段的分解。像小一些的企业，可以一个季度，中型企业半年要搞一次，一定要认真搞一次，和年初是一样的。像部队做事情，在出发前排好队，要喊口号，做业务也是有同样特点的，让大家知道要开始了，开始以后有了头了，才能有头有尾，所以到半年的时候做得好要有个说法，做得不好的，为什么不好，要进行总结，阶段性目标对上，变成预算，这是一个过程，这个过程比较容易理解。 牋牋牋?绩效考核的时候有一点特别重要，就是绩效里出效益的，随着公司不断的扩大，在前面定的流程要不断地改进，原来的采购供应链和一年后肯定不一样，这个要及时地修正。所以做ERP，实际上是不断地优化各方面的流程，流程不断的优化对整体效率，尤其小型公司往中型发展的时候，流程要不断地优化，一直到成功的时候，这是非常重要的。 牋牋牋?流程还要和文化相匹配，要和制度相匹配，要和条件相匹配。和条件相匹配就是我们没到那个规模的时候，可能要用我们土的方法，到了那个规模，再用现代的投入更高的方法。这个就不多介绍了。 牋牋牋?在绩效考核里要分三种类型，一种类型是创业期的绩效考核更注重每个岗位的责任心，成长期是快速发展，更注重上进心，成熟期是更注重持续发展，要注重事业心、注重方法。 牋牋牋?最后再说一点，有一个蛮有意思的事情，就是不同类型的团队对业务的看法是不一样的，对技术型的，可能特别对技术卓越的追求，而对经济产出不是放在重点位置，如果我们是这样类型多的，要特别注意。东西做得好，做得客户最喜欢就可以了，而不是做得在技术里最精的，因为我们是小公司，搞那么精人家也不认。就像低档车里，你说我的技术有宝马的某些技术放在里面，他也不信，你花这个代价也没意义，可能低档车就是安全、舒适，高科技的东西先放在那儿，等到下一阶段往中档车走的时候再加进去，现在加了也没用，他也不买你的帐。所以做企业这个时候要特别注意，对技术追求的。第二点我讲到做科研和生意的区别。 牋牋牋?第二个方面就是团队的风格方面，有这样几个类型，有的是既有核心领导，又对团队协同，既讲究追求，又讲究实际，目的性极强，分阶段实施，这是一个优秀的团队，看到这样团队的话，我们的仗没有打不胜的。有一个大家需要注意，就是设立的时候要注意股权类型，股权类型通常有这样几类，一个是比较平均的，一个是比较集中的，一种类型是核心团队有主要部分，相互有主次。咱们科技型创业可能比较平均的多，传统企业尤其软件性企业比较平均的多，像传统的江浙，那都是自己打拼出来的，是比较集中的多。为什么要谈这个事儿？比较平均的多，开始比较好，大家一起来创业，你也是主人，我也是主人，但是企业发展到一定阶段的时候，会遇到一些大的问题，都是主人的话，都是合作制的方式的话，有时候决策就很难定。所以在这个过程当中，要使核心人能够占较大的部分，这个时候他的权力、义务和利益是一致的，要不就轮番主席，如果与人合作，每人都?％，一样多的话，那就是轮番主席，这个战略实施就有很大的问题。必须是相对集中，相对集中在核心的人，他的比例大，他的持续的战略思想才能够延续下去。联想是极为的特例，联想的最大股份是科学院，但是柳总的核心战略思想的延续是非常非常特别的，现阶段这种类型的，别人的股份大，我的股份没有，早先是没有的，还能沿着做，这不是现阶段的特点，这个在我们创业里要把这个事儿讲清楚。创办的时候，当然可能自己的话不好说，要通过外力把这个事儿讲清楚，我觉得这是非常非常重要的，可能自己不好说，都是一起的，怎么我当老大，弄着弄着我就比你们多了，不多的话总是平均的，后边分家的事儿更多，多了以后反而更和谐，这事儿我就不深讲了。 牋牋牋?我这是一个表，为什么这里谈这个呢？因为企业的机制、企业的股权结构和你的战略意图、和你的战略方向有很大的关系，如果没有其他的投资人，我就是自己的F簄d餽为主要的，那我就是带着大家把事儿做好，我也不指着做多大，大家有就业机会，也不是坏事儿，所以战略意图很重要。这个我就不介绍了。 牋牋牋?今天的主题，我们前边的任务，创新企业的战略管理，前边都讲完了，这个题目给我出了以后，创新企业的战略管理，还让我创新一把，想了半天没有能够创出来，但是有一点我觉得是蛮有意思的，又回过头来读书，大家知道咱们写文章的时候，小题目可以写丰富的内容，写出的内容非常好，大题目写着写着空了，特不得劲，反而写小题目，把它写充实了，丰满了，这个是最有劲的，做企业也是一样的。所以我想创新就是，我们定战略的时候就像写文章一样，写小题目把它做充实了、丰满了，切忌做一个大题目，里边是空虚的，没有力量。 相关阅读:
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