“中国企业更应该重视并购后的有效运作”

本报记者 海 霞
　　
　　 随着全球化进程的加快，中国企业进行跨国投资、实施“走出去”战略的步伐也在不断加快。数据显示，自2002年到2007年，中国企业海外投资平均年增速达到60%，截至2008年底，中国累计对外直接投资达1300亿美元。同时，金融危机也成为中国企业加快海外投资的助推器，仅2009年1～2月，中国进行跨国投资的数额已达163亿美元。然而，要取得跨国投资的长期成功，中国企业还需要认真思考和制定海外投资的最佳战略，并采取合理的战术，有效规避风险。
　　 由律商联讯（中国）近日主办的2009中国跨国投资峰会上，与会的中外专家指出，中国企业要想走出去，必须首先了解各国的投资环境、政策壁垒和市场准入法则，然后选择合适的方向和项目作为投资目标。这一点至关重要。
　　
　　 现在是中国企业跨国投资的最好时机
　　
　　 2009年3月16日，商务部发布了有关对外投资的相关政策导向，并在今年5月1日开始实施。该措施放宽了企业投资规则，表明了中国政府鼓励海外投资的立场，被称为是中国跨国投资的最新发展脉动。
　　 回顾过去中国企业海外并购失败的案例，我们可以看到，中国企业在跨国投资和跨国经营方面确实存在一些问题。目前最大的挑战是，中国企业在国际投资领域缺乏投资和管理经验。跨国投资和跨国经营的风险和挑战有哪些？如何弥合东西方文化差异和商业背景的差异？全面透视中国海外并购的例子，最佳战略、有效战术又是什么？
　　 记者为此采访了美国尼克松-皮博迪律师事务所全球中国业务主席和管理合伙人刘洪先生。
　　 在过去的几个月中，国内外的媒体无不连篇累牍报道中国公司在金融危机情势下依然争相在伊朗、巴西、俄罗斯、委内瑞拉、澳大利亚和法国等进行境外投资，购买核心资产的报道。有关数据显示，2008中国境外并购金额达到521亿美元。仅2009年1月至2月短短两个月间，中国企业进行跨国投资的数额已达163亿元人民币。这个数据意味着如果保持这个增长速度，2009年的投资总数额将会是2008年的两倍。
　　 刘洪对记者说：“现在可以说是中国企业进行跨国投资的最好时机。”但是他强调，光有投资热情和资金实力是不够的。跨国投资和经营毕竟不像付钱买东西那么简单，风险也是无处不在，稍不留神就可能陷入危机和风险之中。要避免投资失误和风险，首先必须了解投资目的地的投资规则，绘制出并购蓝图，通过全面尽职的专业机构调查，清除政治、管理、法规以及融资方面的障碍，评估各种交易模式并建立灵活交易机制，这就意味着专业的法律服务和国际律师在跨国并购交易中扮演着重要的角色。
　　
　　 从企业治理的角度考虑合并后的整合
　　
　　 对于跨国投资中律师的作用，刘洪介绍说：交易结构的规划和路径设计、时间表和任务表的安排、起草保密和终止协议、意向书、要约函、备忘录等都是律师必要的工作职责，而对投资目的地的相关尽职调查，协调投资银行家和财务顾问，税务分析、交易文件和谈判的准备工作也是必不可少的。此外还有一些专业领域，包括员工福利、房地产、劳动法、反海外腐败法等工作也是跨国投资中律师经常需要做的工作。
　　 作为全球性和综合性的国际律师事务所之一，尼克松?皮博迪于 1844年在美国纽约成立，迄今有着 150多年的悠久历史。尼克松?皮博迪于2007年设立了上海代表处。中国业务已经成为全所业务中重要的、有机的组成部分，并与全所其他各业务部门协同工作。刘洪告诉记者，尼克松-皮博迪的中国业务战略包括将其全部的业务领域拓展到中国，既推动跨国公司在中国的投资和各类业务活动，又帮助中国企业在美国、欧洲和全球各地进行投资、兼并和各类业务活动。当前的业务重点包括公司融资和证券、私募股权基金投资、跨境收购与兼并、投资和共同投资、风险投资、知识产权、全球金融、项目融资、房地产、国际争议解决、特许权经营、政府管制和市场准入、以及全球劳务关系管理等业务。
　　 过去，中国一直作为国际资本投资者追捧的投资热土，吸引了大量的国外投资，也在一定程度上推动了中国经济的发展。最近几年，数据显示越来越多的中国企业具备了跨国投资经营的资本和实力，并越来越多地出现在了世界资本投资的舞台上。由于跨国战略投资作为中国经济的重要推动力和战略性地位，中国政府及时制定和推出了一系列相关的优惠政策，以推动中国境外投资和并购。
　　 放眼全球，如何在国际市场中寻找正确的目标？刘洪认为应该分几步走，首先选择正确的投资目标使其符合投资方整体业务发展战略；评价潜在市场的外部环境，包括政治，经济，管理和文化因素，以及一定程度的透明度和有利于投资的政策；评价潜在目标的内部因素：市场份额，盈利能力，竞争力，以及无形资产；评估不同的估价方法，并利用不同方法挖掘投资目标的“真实”价值。
　　 鉴于跨国投资的复杂性，刘洪强调，中国企业更应该重视并购后的有效企业运作，从企业治理的角度来考虑合并后的整合。在交易成交前必须做好充足的综合战略准备，在中国团队和外国团队之间进行开放式交流，以促进相互之间的无缝合作。充分了解业务和国际操作模式以缩小文化和地域差异，系统化增强企业治理能力，这样才可能管理并整合一个跨国合资公司的管理团队，从而在业务和市场扩张中获得新的盈利和增值。