李万寿：计划未来十年内实现国际化

       李万寿：我的题目是按照王守仁秘书长的要求加了点调整，重点体现怎么与国际惯例对接。整个深圳创投差不多13年的历程，怎么走出中国的特色，我们还在不断的探索。这分几个部分：

第一，我们一直在探索如何正确、深刻的理解LP和GP的关系。实际上LP和GP的关系并不是国际惯例，我们看经商的文化和企业的关系，这原来是中国本土的东西。按照中国本土的东西，我们在全国建立起四十几支引导资金，是按照崭新基金模式进行布局。

第二，如何根据中国本土的实际需求进行制度化的创新，有这么几个方面的创新，有些创新是我们(谭总)在时开了头，有些在细节和环节中不断的进行深化。我们在立项、调查、专家论证等，不仅仅是财务部制度调查、法律制度调查，我们在认证方面有专业的机构专业的认证，还有内部专业委员会的审查等。通过各种方式使得我们阳光决策和专员化能够很好的结合起来。

在资金募集方面我们从2005年开始探索怎么发觉政府的需求，怎么把政府有效非商业化的资源通过专业化运作的方式来构建一个投资平台，我们在长达两年的时间里进行探索，先从武汉开始，最后生根落地从苏州开始，现在我们在全国形成了43支政府引导资金，充分把政府的资源和商业化的资源，以及社会的资源进行了很好的结合。并且按照创业投资的模式进行营运。另外我们形成了专业化的增值服务网络，在全国红色地方是我们资金覆盖的地方，绿色是我们今后要覆盖的地方，黄色是我们今后不会覆盖的地方。在这个基础上我们提出多点呼应的格局。

第三，我们在加强团队建设方面，一方面寻求物色海归背景的团队，加强我们的专业化团队，寻求经济当地本土化。在投资理念方面，我们所有的诚信、理念以及思路基本上和科技投资管理公司接轨了在激励机制方面，我们在12年以前实行了国际惯例激励机制对半接轨的制度，保证深创投在12年的时间里保证了制度上的一定灵活性，到现在我们另一半也在试图进行对接。另外我们对员工也实行了很有力度的激励机制，在精神上有所安慰，在物质上有所照顾。同时在职业安排上面，由于我们在全国40几个地方快速的发展，给我们投资经理，尤其是老一辈的投资经理留有职业发展空间。投资团队的组成、专业小组的分工，净资调查的安排，内部的审查都要有适当的创新。

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