信托PE进化史：从贡献40%管理费到鸡肋

　　“真正涉足PE业务，才发现这绝非易事。”一家信托公司PE业务部人士陈刚(化名)感慨说。

    　“这还不是最大的逆境考验。”他坦言，当PRE-IPO投资项目申请IPO时，他忽然发现当时相关部门担心这类信托持股企业实际股东数量超标(《公司法》规定非公开上市公司股东人数不得超过200人)，要求这类企业先清理信托股东，才能完成IPO申请。

    　于是，他不得不寻找买家溢价接手这部分PRE-IPO股权。

    　“所幸这两款PE信托产品整体回报尚可，否则自己只能离开信托业了。”他自我调侃说。这也促使他开始摸索寻找真正适合信托公司的PE投资运作模式。

    　从2010年起，他先后试水“信托PE+有限合伙”模式，也与PE机构共同管理过PE信托产品，但总感觉信托公司在其中一直扮演着“配角”。

    　在他看来，目前真正将PE业务做得风生水起的信托公司仍然屈指可数。其中最大的原因，可能是信托公司尚未充分发挥自身优势。

    　2010年前后，陈刚曾发现做大做强信托公司PE业务的一条捷径，就是信托PE+有限合伙模式。

    　所谓信托PE+有限合伙模式，即信托公司先发行信托计划募集资金，并以信托计划作为单一LP(出资人)进入有限合伙PE企业，再由有限合伙PE企业进行股权投资，其中，作为基金管理方(GP)的PE机构全权负责资金管理与项目退出，信托公司在其中收取相应的产品销售与辅助管理费用。

    　陈刚坦言，当初他所在的信托公司引入信托PE+有限合伙模式的一个重要意图，是以此学习掌握PE机构的项目投资管理运作经验，为信托公司储备相应PE业务人才。但在实际操作过程中，信托公司只能以LP资格参与PE机构的咨询委员会，难以充分涉足基金实际投资管理的各个环节，所能学到的经验少之又少。

    　他说，信托公司高层也觉得这是给他人作嫁衣，无法实现信托公司主动管理的价值。

    　很快，信托公司开始有步骤地压缩这类PE业务。

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