小米 成为消费聚集者和生产组织者

　　探寻小米成功背后的商业逻辑和本质规律，我们发现，成功的企业从来都是产业链中关键资源的有效组织者，而不单纯是生产者或者销售者。事实证明，凡是能把产品协调到客户端的企业，后来在美国历史上都成为大企业。

  　对于小米来说，它卖的早已不是手机、不是互联网，甚至不是消费者的参与感，而是消费者的社区。雷军关注的核心有两个：其一，年轻一代消费者;其二，生活设备的智能化。小米要做的是一家电子消费品公司，成为智能家居整体解决方案提供商，这是一个数万亿的大市场!

　　事实上，过往两百年工业史的生意要素为“三大”:大工业、大流通，大传播。企业为了让供给的产品拥有稳定的品质和较高的性价比就需要规模化，而规模化就需要厂房、生产线和工人，因此大工业就出现了，但是随之而来的代价是重资产。一般来说，重资产的回报率都很低，产品从生产线到消费者需要翻越“两道坎”：一道是商业客户;另一道是零售客户。这中间的大流通成本是营销里面最高也是最难做到的。与此同时，在工业化同质竞争的环境下，品牌占有消费者的心智通常是建立在“通过巨额费用来抢夺和垄断话语权”的基础上的，大传播是需要财务成本的。在工业化环境下，B2C 导向的标准化产品因为“三大”而产生高额的成本以及红海化的竞争。

　　小米的出现将这个逻辑彻底颠覆了。首先，它没有大工业，在产能过剩的环境下通过OEM 实现了快速生产;其次，它没有大流通的层层加价和繁琐，80% 的小米手机是通过直接面对消费者进行销售的;再次，它没有传统的大传播，而是通过构建社区和消费者的参与，形成口碑传播，大大降低了传播成本。完成了产业结构和产业活动组织形成重构的小米，在别人的智能手机3000 元一部的时候，它可以定价1900 元，面对这样的价格落差，消费者尖叫就有了财务条件和物质基础，更不用说消费者因为深度参与而产生个性化需求被满足的“C2B”创新。

　　所以，在移动互联时代，传统企业被改造的首先是产业成本结构和产业活动组织形式的变化，“三大”变“社区”，“B2C”变“C2B”。万科的财务总监曾评价小米具备着三大核心竞争力：第一，库存为零;第二，应收账款为零;第三，管理成本极低。

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