弘毅投资心诀: 接地气、不抠门、事为先、人为重
有个著名的说法叫冰棍理论，处置不良资产就像卖冰棍，冰棍在手里时间长了，就融化了，时间长了，就只剩下一根儿木棒。如果只在乎冰棍是不是在自己手里，而不关心冰棍会不会化，这是不负责任的态度。一个司长、市长、省长不会比市场里的企业家更懂得提升企业价值，要相信市场，你要管的是公开、透明、公正，确保程序正义。 前后11年，26家企业，31个项目，投资金额近170亿元，无一失手，被投资企业的总资产已超过1.7万亿元，这是联想控股旗下的弘毅投资参与国企改制的成绩单。6月16日，在北京融科资讯中心的公司总部，弘毅投资总裁赵令欢接受专访，详解弘毅的取胜之匙。 接地气、不抠门 问：2003年弘毅成立之初即把国企改制作为公司主业之一，这出于怎样的考虑? 赵令欢：弘毅的长处是背靠联想，柳传志是做管理出身，所以弘毅的基因里很重要的一点是通过管理创造价值，弘毅一开始就想做一个彻头彻尾的价值创造者。 坚持价值投资者理念，各种金融工具，或者资本运作，是必要的技能技巧，但不是一个投资公司的立身之本和谋财之道。一项投资策略是通过眼光好，知道大势，在预测的基础上投资挣钱，还是靠手段高明，胆子大，通过做内幕交易去挣钱?弘毅选择前者。 弘毅路径的核心是管理出绩效，绩效出价值，通过资本市场把价值反映为价格，所谓低买高卖是这样体现出来的。 问：当时外界怎么看你和弘毅的这种选择，有质疑和担心吗? 赵令欢：朋友们听说联想要做投资，都觉得很奇怪。 通常联想是选择自己内部人员担任高管，突然天上掉下来一个赵令欢，这让外界感到很惊讶。弘毅选择了国企改制的领域，知道我的人，一半是担心，担心国企改制怎么做，另一半是同情，说我傻，在国外呆太久了，不了解中国国情，但是我没有那种畏惧。 问：你在国企的工作经历对后来投资生涯有何影响? 赵令欢：大家都说国企管理落后，落后恰恰是可能的投资机会。都觉得国企麻烦，我没有这种畏惧，我国企出身，曾在江苏无线电厂做车间主任，了解国企的运作。在改革开放20多年后，经过好几轮洗礼，仍然能够存活的国企肯定有特殊原因，要么是政府特别支持，提供特殊资源，要么是企业家特别能干，凭借觉悟或者灰色、灵活的手段生存。这些靠资源和本事存活下来的国企，体制机制恰恰是制约其发展的最大因素。 有了这样认识，再来看哪些领域是行之有效，那里是劳而无功。比如管理很好的公司，你再进去就是劳而无功，因为你进去之后增加不了多少价值。所以要找管理洼地，便可能释放出很强的活力、竞争力、生产力。 问：弘毅过去11年投了31个国企项目，都成功了，至少没出过大问题，关键点何在? 赵令欢：投资出大问题，要么是亏钱了，甚至血本无归，现在来看，弘毅还没有这样的项目，有挣得多的，挣得少的。总结弘毅成败的关键，我认为有两点：第一是接地气，拿捏好合法、合理、合情的分寸;第二点不抠，把各种钱都算足了，不省不该省的钱。 事为先、人为重 问：研究表明，选择项目是决定投资成败的第一要素，弘毅选择项目的方法是什么? 赵令欢：概括来说，叫做“事为先、人为重”。 “事为先”就是要看行业、看企业。看行业的规律、历史、预测、竞争环境、政策环境，然后看企业在行业中的地位，尽职报告包括行业分析、业务分析、团队初步考察、专门的行业研究、深入的财务研究(这是弘毅特有的)。这些都看好了，具体投还是不投，要看团队考察和领导人考察的结果，就是“人为重”。 当然，有时候事一般，但人很好，我们会胆子大一些。但这话反过来说就不行。事再好、人不行，我们坚决不投。 问：弘毅评价企业领导人的标准是什么? 赵令欢：我们对企业领导人的要求特简单：德才兼备。 “德”，就是诚信，学习能力很强，他把企业的利益放在第一位。“才”是驾驭能力，如果一位国企一把手大公无私、关怀下属、平易待人，我们认为这很好，但是还要看他的驾驭能力，就是对企业的把控能力。一个领导人没有驾驭能力，企业便会一盘散沙。 投资者选择合作方就像结婚一样，关键不是恋爱怎么谈，而是婚后遇到困难时日子能不能过下去。如果被投资企业整天跟投资人进行各种博弈，那这个企业怎么也管不好。 问：没错，很多PE都陷入了与企业管理层、股东方博弈的怪圈，弘毅如何规避这种风险? 赵令欢：弘毅做项目都是冲着管理层去投资的，我们和企业管理层形成战略共同体，大是大非的问题达成一致之后，我们通过绑定利益来落实战略，所以我们和管理层只有合作，没有博弈。 实际上，风险并不是博弈，而是地方国资能否清晰准确定位自己在企业的角色，今天我们还承受着这种风险。比方说，国资可能已经不是第一大股东了，但它还停留在自己100%拥有时的状态。此外，国企高管满60岁是否退休?有没有行政级别?这些在中国都是很有意思的现象。 以中联重科为例，湖南省已做的相当好了，做到董事会聘用高管，组织部和国资委都直管了，但有时即便如此风险也还存在。弘毅的国企改制项目都遇到了这样的难题，需要非常辛苦地解决。 问：新一轮国企改革已经拉开序幕，基金被视为一种参与国企混合所有制改革的有效主体，相比民间资本、外资，怎么理解基金的独特优势? 赵令欢：混合所有制的实质是通过股权多元化形成更市场化的公司治理机制，不同股东代表着不同资源，把不同资源通过董事会注入到公司。 钱和钱都一样，但是管理团队不同。以中国玻璃为例，民企显然不会进去，外资看到很多复杂的现状也不会考虑进去，国企有经验也有资本，但是没有那样的机制让它进去。专业规范的股权投资基金不是一般的资本，它是带着资源的资本，带着企业成长之术、成败之道的资本。它更有可能来发现价值洼地，并通过注入资本和管理来提升企业价值。 核心管理层必须持股 问：有人认为，目前国企日子过得普遍不错，改革难度较大，现在是不是改革最佳时期? 赵令欢：的确如此，目前国企日子普遍过得不错，这是跟上一轮国企改革最大的不同。整体而言，这一轮国企改制不是被迫进行，而是由于制度顶层设计引发的。 中国国企问题不解决，经济转型就不能完成。这不是国企效率高低的问题，而是国企对经济整体的影响问题。近些年来，国企对社会资源的占用和挤出效应越来越明显。 比如银行只愿意给国企贷款，是因为国企好吗?也许国企并不好，但是国企安全，因为有国家用信用背书，央企更是如此，国家不可能让央企倒闭。如此一来，市场对资源配置起决定性作用就做不到，经济结构调整就步履维艰。 问：新一轮国企改革的要点和难点是什么? 赵令欢：首先，要把竞争行业和国家战略性行业区分开来。 竞争行业的国有企业应该市场化，现在提倡的混合所有制，是竞争行业国有企业市场化的有效途径。国家认定的战略性行业就不要谈混合所有制，比如国家电网，应该由国家控制，把确保安全和服务质量放在首位。 此外，市场化的治理结构应当包括市场化的激励机制，管理层应当持股，阳光合规，按市场价持股。最重要的，是用公开透明和制度化的方式，把管理层和企业的利益牢牢地绑在一起，使他们能真正成为企业的主人，光明正大地通过为企业谋利来实现自己的个人利益。 这一点我想特别强调一下，核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用。所谓有效持股，就是如果把企业搞砸了，自己就会跟着倾家荡产。管理层的利益和改制后的企业的利益一定要绑在一起。 我不主张职工全员持股，对于中层和基层员工，短期激励和奖金的方式更有效，对企业竞争力也更有帮助。 问：混合所有制的混合比例有什么讲究吗? 赵令欢：混合所有制混的是什么?混的不是钱，混合的目的是要建立多元化的股权结构，建立市场化的治理机制和管理体制。 混合的比例一点不重要，有拿90%股份却没有控制权的，也有拿19%却有很强影响力的。“一企一策”，不存在黄金分割率。 从弘毅的实践经验看，国企改制后是否更新了公司治理，可以拿行政干预是否影响企业的日常决策和运作来衡量。企业应该是董事会说了算，如果改制后的企业还是政府或党委会说了算，或者企业刚改制完后，企业领导人就被一纸调令调走了，这就是没有市场化，没有对公司治理机制改头换面。 问：从历史经验看，国企改革最大的一个坎，是外界对国有资产流失的质疑，如何打消这种顾虑? 赵令欢：到今天了，国有资产流失这个说法还是不断，为什么?因为很多人有自己的政治立场。 一直以来，人们容易把改制激发企业活力后实现的价值提升，归因为此前对企业价值的低估，然后得出国有资产流失的结论，这实际上是对改制释放生产力的否定。好在持这样认识的人已经越来越少。 但是改制过程的公开透明、公平公正非常重要。这其中政府的作用很关键，政府应该做好裁判员，主导制定合理的定价机制和交易程序，而不应该直接入场去做定价。国资交易要坚持公开、透明、阳光、专业等原则，一旦出现问题，政府应追责到人。 问：新形势下，国资管理体制也需要重塑，政府应如何重新定位自己的角色? 赵令欢：首先政府要明白，竞争行业政府要放开，要交给市场，真正让竞争行业的企业有市场化的决策机制。要谨记：自己的体制是非竞争体制时，不要想着去控制竞争体制下的企业。
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