要创业的你了解风投公司在接班人管理方面的成功经验吗？
NEA 硅谷著名的顶级风投公司NEA的执行合伙人彼得巴里斯(Peter Barris)回想起公司创始合伙人(迪克克拉姆里奇、查克纽豪尔和弗兰克伯恩沙尔在1978年创立了NEA)在1999年将公司领导权交给他的情景，当时他已经在公司工作了7年的时间。他说，当时所有的创始合伙人都还参与公司管理，而且还担任公司董事，主导着公司的整体发展方向。 他解释说，他们实际上仍然积极参与NEA的管理，这也是顺利完成领导权交接的重要因素之一。 几位创始合伙人从一开始就想建立一家百年企业，三位创始合伙人的目的并不是聚在一起共同创立一家公司，他们是想建立一个能够持续经营几十年的机构。因此几位创始合伙人并没有以他们的名字来为这家公司命名，而是选择了一个可以长期持续，在他们过世之后仍然具有品牌价值的名称。 现在巴里斯执掌公司大权，他经常想方设法地放权给手下，以培养年轻一代的合伙人。他提到了很多才能突出的合伙人，比如在NEA负责技术事务的斯科特桑德尔(Scott Sandell)以及主持医疗保健行业投资业务的大卫莫特(David Mott)。 此外还有负责企业投资业务的彼特松西尼(Pete Sonsini)和领导公司东海岸业务的哈里维勒(Harry Weller)。 凯鹏华盈 凯鹏华盈的长期合伙人泰德施莱因(Ted Schlein)称：“我们公司在接班人管理上做得一直都比较好，这件事真的很有难度。” 人才换代是风险投资公司企业文化的一部分。 它必须是在内部建立而成，因为风险投资公司就象是一团粘土，而你想用它来建模，公司一直就处于变化之中。 公司的领导人约翰杜尔(John Doerr)从最底层的助手开始干起，一步一步走到公司的领导岗位上来。而施莱因是在中途加入公司的。(杜尔于1980年加入凯鹏华盈，而施莱因加入公司的时间是1996年。) 凯鹏华盈培养人才的其中一种方式是从不让一位合伙人去进行某一项交易。凯鹏华盈进行的每一项交易都分配了一名资深合伙人和一名年轻的合伙人。 施莱因称，公司相信风险投资行业是一个需要有经验的前辈指导才能掌握的行业。 建立庞大的人才储备会造成合伙人来自各行各业的情况。他说，公司已经引进了许多象谷歌前员工、Square的产品主管迈甘奎因(Megan Quinn)那样的年轻人才。 他说，在奎因之前，还有Chi-Hua Chien，后者已经在凯鹏华盈工作了5年的时间。凯鹏华盈还引进了一大批象著名技术分析师玛丽米克尔(Mary Meeker)或艺电前高管宾恩戈登(Bing Gordon)那样的高级人才。 施莱因称：“新人来自各行各业，因此才成就了这个伟大的合作公司。” 但他同时也补充说，最大的难题是找到合适的人才以及让他发挥出他的才能。施莱因提出了一个不错的观点：如果没有年轻的人才或来自其他行业的合伙人加盟进来，公司就有可能与日新月异的技术世界脱节。 红杉资本 红杉资本的领袖级合伙人道格利昂(Doug Leone)称：“如果你想建立一个持久的合伙公司，那么接班人管理就是个重要的问题。有些风险合资公司只是暂时的合作关系的产物，风险投资公司必须认清一点，即他们是否想要建立一个长期持久的公司。” 利昂负责红杉资本日常事务中的协调工作，他回忆说，当瓦伦丁(Valentine)1996年将公司的管理权交给迈克尔莫里茨(Michael Moritz)和利昂的时候，他并没有要求莫里茨和利昂对公司进行投资。他相信这两个人可以带领红杉资本继续长期发展下去。 利昂补充说，瓦伦丁现在仍然参与公司的管理，参加大约25%的合伙人会议。 与巴里斯的观点一样，利昂也相信瓦伦丁选择以普通名词来给公司命名时是有着长远考虑的，因为这样做可以让后人在公司创始人故去时能够继续毫无压力地发展公司。 正确管理接班人计划的另一个因素是建立起一种有效的合作机制，这种合作机制必须确保整个系统不会因为各种变化而出现单一故障点的情况。利昂说：“变化应该以一种没有人会注意到的方式悄然发生。” 利昂说，公司喜欢培养人才以及从内部选拔优秀的人才。在资深合伙人的指导下，年轻的合伙人与委托人进行紧密地合作。现在越来越多的初级职员开始管理交易流程，以后当他们成熟起来后，就可以直接与投资对象打交道了。 利昂说：“在凯鹏华盈，是没有某个人的交易这种概念的。”他还指出，红杉资本的办事处遍及全球各地，这种组织结构使得新合伙人和员工能够与资深合伙人共事。 已经被亚马逊收购的Zappos的前COO兼CFO艾尔弗雷德林(Alfred Lin)在2010年加入了红杉资本公司，他和谷歌前高管布里安施赖(Bryan Schreier)、艾瑞夫希拉里(Aaref Hilaly)和其他的一些人都属于红杉资本的新人才梯队。 |
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