我已经把媒体在旧经济的经营手法，骂得有些臭头，但在一个世纪前他们可是创造了一个不收钱的新模式。媒体不向阅听人收取任何费用，而是让那些想接触阅听人的商家来付费，也就是说，媒体向广告主收费。这是为什么我们能免费收看和收听电视广播，而报章杂志也如此便宜的原因。高价位的杂志每本约需4到5美元来生产和发行，为了招揽订户，另外需要花20到30美元来营销。但是许多成功的月刊只对订户收取每月1美元订费，几乎等于免费。在此情况下，杂志社对一个读者第一年的投资实际上大约是50美元（如果读者续订的话，这项成本就会降低）。很明显的，杂志都是靠广告这项“副业”赚钱，所赚的钱不仅用来弥补上述的成本，甚至还能获得惊人的利润。

        Google和网络则是创造了更多靠“副业”赚钱的模式。基本原则就是，你不需要拥有某项资产，就能靠这项资产赚钱。Google并未拥有你所搜寻的内容。Google希望在在线提供免费的知识，这样它就可以组织这些知识。1990年代后期我在一家杂志社工作，Google的高阶主管来找我，希望说服我把我们所有内容完全免费上线，而我们正是靠这些内容向读者收费，不过Google将导引大批流量来搜寻我们的旧文章。Google还提出，希望我们在这些旧内容上摆Google的广告，这样我们就能利用旧的内容来赚钱，而且Google还保证，赚的钱比旧文章档案库所收的费用还多。Google当时可能是对的，但我知道我根本不可能说服杂志老板，他们都太执着于利用自家的宝贵资产来赚钱，却没看到其它赚钱机会。在那时，出版商根本无法理解收费等于是将网友拒于门外，也等于断送卖广告和卖杂志的机会，以及与读者建立良好关系的机会。付费无法增加收入，却会阻挡赚钱的机会。

        《纽约时报》是在得到教训之后，才了解这点。《纽约时报》的高阶主管原本也执着于卖报纸和利用网络内容收取费用。要他们免费提供网络内容，实在办不到。他们决定向读者收费，但又对该针对哪些内容收费而伤脑筋。放在收费部份的内容，绝不能影响广告收入（例如，他们不想把广告丰沛的旅游内容放在收费之列，否则会失去读者，也降低广告收入），同时也必须是读者觉得值得付费一看的内容。2005年，NYTimes把专栏作家的内容和其它好料划为收费范围，每年收取49.95美元使用费，称为“时报精选”（TimesSelect）服务。“时报精选”获得22万7000位读者青睐（其中包含报纸订户和学生，他们可免费看时报精选的内容），据说每年带进1000万美元的收入。我从来不知道需要花多少钱来营销才能得到这些付费读者，财报上也没列出“时报精选”的利润。英国《卫报》的编辑艾伦？罗斯布李齐尔（Alan Rusbridger）在一次演讲中秀出《纽约时报》华丽的新总部大楼照片，并调侃说，“时报精选”的收入还不够付大楼的瓦斯费。

        2007 年《纽约时报》取消“时报精选”服务，让所有内容完全免费，原因很简单：第一，可增加网站的流量；取消付费后的几个月，阅读人数增加40％之谱。第二，因为读者增加，《纽约时报》赚进更多广告费。第三，开放后《纽约时报》得到Google神水之助，获得更多连结和点选，结果带来更多流量。最后，关掉收费机制之后，《纽约时报》的专栏作家回复与网友的互动沟通。罗斯布李齐尔曾说，《纽约时报》把专栏作家关进收费墙内，给《卫报》制造了“大好机会”，因为《卫报》得以接触到《纽约时报》的读者（《卫报》有三分之一读者来自美国）。幸好《纽约时报》再度发现免费的好处，重新赢回读者。

        Google比任何人都了解免费的好处。当Google买下博客平台Blogger时，Google停止对该平台的服务收费，同时加上广告。当Google提供大量储存空间的Gmail时，同样也免费，并加上目标集中的广告。最近Google更走入70亿的行动目录服务市场。在美国只要拨打1-800-GOOG-411免费电话，就可免费使用Google语音查询服务（译注：类似114查号台，打这支电话查询电话号码、地址或其它信息，Google计算机会回复）。我那该死的行动电话公司还要我付1.79美元才肯帮我找个电话号码，而且我查好电话号码后，还得付它钱打那通电话。这就好像一家商店，连告诉我们如何去到他店里买东西，都要收费一样。

        和广告结合，Google移动查询服务一定赚钱。Google会从中了解我们的使用行为和需求。我能想象 Google利用这项服务创造庞大的评论和推荐数据库（Google语音查询服务后有“请在音响之后留下你的评论”或“请用电话按键输入对这家餐厅的评分”），Google恐怕很快就会找到另一个赚钱的门道。科技出版人提姆。欧莱礼（Tim O‘Reilly）在他的博客中推测，Google此举应是想在人们问问题时搜集亿万人的声音纹路。这样一来，语音辨识就会更聪明，等到有一天手机和计算机能接收语音指令时，Google也准备好了。《联机》杂志总编辑安德森估计，Google如果对语音查询服务收费的话，2012年时应可赚到1.44亿美元，但如果放弃这项收入，可靠语音移动装置搜寻市场赚上25亿美元。这就好像随着报纸分类广告流失，整个报业萎缩，但赢家仍然会拿到最大的好处。赢家通常都是新进场者，而不是那些试图保护旧收入和旧资产的人。透过提供免费语音查询服务，Google使自己成为提供地方信息的领先者，也让公司进入正在爆炸性成长的移动领域。在CNBC电视频道克莱默（Jim Cramer）的节目上，Google首席执行官艾力克？施密特（Eric Schmidt）说，Google非常期待从移动电话服务上赚到比计算机更多的收入，因为移动电话可让广告更针对目标对象，而瞄准目标对象正式Google的强处。

        安德森同时也是《长尾理论》的作者，他下本要推出的书就是《免费》（Free），讨论免费这种商业模式。他在《联机》杂志上预先发表部分内容，提到莱恩航空（Ryanair）的案例。这是一家来自都柏林的低价航空公司，飞往欧洲各线的票价可以低到仅20美元，未来还希望让人免费搭乘。这家航空公司为了节省成本，只走比较不热门的机场，但票价这么低，谁会抱怨呢？一旦你买了机票，他们再针对优先登机、行李、机上食物或使用信用卡时收费（美国航空也开始有类似的收费方式，但票价较高，服务却不够好）。莱恩航空也开始在机舱内放广告（反正旅客哪儿也去不了，只能乖乖看广告）。未来莱恩航空还会有机上赌博，这将可带来一大财源。

        过去数十年来，最受专业顾问喜爱的用语就是“零基预算”（zerobased budgeting），也就是公司应该抛开所有传统包袱和观念，重新思考并重建企业。现在你真的可以从“零”开始：如果你的货物成本是零会怎样？如果你不收任何费用会如何？你的价值在哪里？你的企业本质是什么？你从免费商业模式学到了什么？你应该如何赚钱？还有其它赚钱的副业吗？你的企业或许能缩小规模、降低成本，却提高利润，或是利润稍小、规模却变大，在投资和风险同时降低的情况下快速成长。无论如何，你的企业一定会大不相同。Zillow房屋网的创办人李奇？伯顿（Rich Barton）在接受《纽约时报》访问时说：“在网络上大家竞相冲向免费。如果有任何人的商业模式是对一个可以免费的东西去收取费用，他一定会经营困难。”

        那么，你要怎么开始免费呢？

        想清楚你在哪一行

        Google到底在哪一行？当然是在搜寻事业，这也是我们会上Google的原因。不过，Google并没有从授权搜寻引擎技术赚到钱。Google也身处服务业，提供我们各种网络服务，从电子邮件、文件管理、地图、文书处理、社交网络、电话查询服务、到影片散播，但Google从不向我们收费。Google不在处理实体商品的行业，不需要搬有运无做买卖（但Google并未完全脱离实体的牵制，它还是必须购买许多计算机设备，同时还需花大笔经费在电力上）。Google并不是一种内容事业，除了让人协作贡献知识的Knol之外，Google既不生产也未控制任何原创的内容，而是组织网络上现有的内容（拥有内容，会让Google与那些提供内容的网站产生竞争关系）。终极而言，Google是在做组织和知识的行业。Google比任何人都了解我们知道些什么、我们想知道什么、我们如何使用这些知识，但 Google并未因此获利。Google的获利来自广告，其广告之所以如此成功，是因为Google精于搜寻，同时有太多人使用Google的服务，让 Google太了解我们，以致Google能提供非常准确有效的广告。Google了解一切。

        美国在线（AOL）认为自己是内容产业，这也是为什么时代华纳（Time Warner）这样的内容公司会和AOL结合。其实AOL 属于社群产业（在Facebook或MySpace出现很久之前，AOL的聊天室和论坛是网络的先锋，也相当受欢迎），它也属于服务业（在Gmail以前，AOL的电子邮件语音讯号“你收到信了！”可是处处可闻）。但AOL并没有搞清楚，它到底在哪一行。

        可怜的雅虎也是这样，也认为自己在内容产业，这也是雅虎找来好莱坞高阶主管泰利？塞梅尔（Terry Semel）担任执行长的原因。塞梅尔想把雅虎变成数字电影公司。但雅虎这个网络目录服务先锋，原本可早一步跨足网络搜寻，现在却把搜寻大业交给 Google.雅虎原本也可成为搜寻广告的领头羊，现在也将此领导地位拱手让给Google.雅虎到底在哪一行？雅虎似乎从未有明确的答案。

        很多企业担心无法从模拟转到数字、从实体转到虚拟、从1.0转到2.0.有些公司其实距离这样的转化很近，却毫无知觉。柯达（Kodak）就是个典型案例，它说自己要从实体的底片事业转为数字影像，从销售产品转变为服务业。如果柯达不被自己的实体事业所限制，早一点领悟到自己是在影像和记忆行业，它应该能击败雅虎，买下相片社群网站Flickr才对。现在当我想到图像时，第一个出现脑海的品牌就是Flickr，有些人则可能想到Google的 Picassa.我也会想到我的诺基亚照相手机，但谁会想到柯达，或已在2008年停售的拍立得相机呢？没有半个人。

        航空公司是最终极的实体企业，载着实体的旅客和货物飞往各地，过程中也燃烧掉大量的实体能源。但即使是航空公司也能变成一家倚重关系和知识的企业。有线电视应该继续留在管理缆线的老行业，还是变为数字内容的集散主机？诊所是在治疗疾病，还是管理健康？保险公司是在为人分散风险，还是维护人身与产物的安全？超市是卖东西还是卖知识？餐厅是大家的厨房还是社交园地？我们必须以全新的角度检视这些产业。

        你也该自问：我是在贩卖知识，还是贩卖数据？我是一家社群公司，还是一个平台、一个网络？我的价值到底在哪里？收入从何而来？要记住，价值和收入有可能来自不同地方；收入可能是从另外一个门流进来。此时此刻，你应该好好认清自己。

　　“鼓励学生创业这样一个概念带来一个问题，就是大学四年学生应学什么，如果大学生要学创业的话，请问大学里老师有几个自己创业过？请问有几个老师能够解决学生在创业中遇到的困难？”俞敏洪说，请大家不要一毕业就创业，除非你是比尔·盖茨。

　　而广发证券分析师认为，奥飞动漫并购嘉佳卡通，可充分发挥奥飞的内容制作与嘉佳卡通的播出渠道相结合的优势，产生协同效应。奥飞的动画影视节目、玩具广告都可通过嘉佳卡通这一平台迅速在全国推广，将动漫产业由上游的内容制作提供向下游的媒体平台播出进行扩展，而传播形成的影响力也将为奥飞动漫开发衍生品创造新机会。

　　深圳新兰德证券投资咨询公司分析师表示，在三网融合的大背景下，全国网台分离、有线网络中的省网乃至全国网络整合的趋势将更为明显，未来各地有线网与当地电视台间的股权联系将越来越弱，未来成功落地的关键在于和有线网络公司谈好落地费，这对于资金有优势的奥飞来说并不是问题；再加上IPT V、网络视频（包括网络电视台）等新媒体渠道的丰富和发展，嘉佳卡通未来实现全国落地的难度逐渐减小，甚至可以以此为契机，向新媒体产业进一步扩展。

　　奥飞收购嘉佳卡通的手法并不复杂，其分别从广东中唱一帆科技发展有限公司和广州金诚潮发展有限公司手中各收购嘉佳卡通30%股权，合计60%股权，而广东中唱和广州金诚的股东皆为许祥龙和许凡。

　　奥飞在公告中亦表示，本次收购后，可获得国内难得的媒体频道稀缺资源，为未来公司动画片发行创造有利条件。

        2、生意上贪大求新，野心很大，排场不小，但是却往往超过了自己的经济承受能力。一些人尤其是曾经成功的商人，不愿意再从最小的公司做起，希望一开始就是大的资金起点，规模搞得很大﹑固定费用不少，但是一旦业务遇到一些困难，企业就很容易倒闭。

        3、没有从自己最熟悉﹑最特长的业务起步，往往听说什么赚钱，就开什么店，做什么业务，在业务深入到一定程度后，方才发现自己的经验﹑知识﹑能力和人际关系都与业务不吻合甚至相差太远，从而导致失去竞争能力。

        4、打价格战，国人讨价还价现在已经成为生活中的习惯，而业内圈子内不合理价格竞争也一直在上演，其结果是要么偷工减料以保证利润，要么保证质量而仅微利甚至亏损，如以薄利多销为策略经营，则会有不得不经营低档货的可能。

        5、缺乏依法经营和自律观念。毋庸讳言，在国内一些人的正常经营是靠钻法律空子或者走政策边缘而发财的，如把这种思维定势带到创业初期，则必然会导致出现许多法律的不良后果，一些企业以侥幸心理雇用学生黑工﹑不执行最低工资保障﹑不给买必要的保险﹑没有必要的消防措施等，一旦出问题，则损失大得难以承受。

        6、思维受限制，不能立足长远，总想赚快钱，寻找短平快项目。有的人嫌赚钱时间太长看不到希望或者急功近利，办企业更想立竿见影，马上就能盈利，而一般1年-2年的创业亏损期却不愿承担，不少人到外地创业，还没有把当地市场情况摸清楚，就贸然投进去，做到一定时候才发现问题，但是抽身已经来不及了，现在我国经济增长相对平稳，尤其在传统产业很少有暴发的机会，只能靠磨时间积累财富。

        7、只注重硬件的投入，在软件上却舍不得投资。现在开办的许多服务场所设备﹑装修都不错，但感觉服务质量﹑人员素质﹑管理水平却不高。

        8、在创业初期，财务上没有遵循审慎原则，大多比较冒险，因为对业务前景过于乐观，没有预留足够的准备资金，在生意不顺利时，财务上往往面临资金周转不灵的问题。

        9、单纯以为商业经营万事不求人，而独在小楼自成一体，这样的经营很难能获得会计师﹑律师﹑商业顾问的专业知识与经验，企业只能在低水平层次上经营，却不能充分利用政府的优惠政策﹑合法避税，有时还有意无意触犯法律，反而留下法律上的后遗症。

        10、企业的经营理念不清﹑不执著。有人可能认为1-2个人的小企业﹑小餐馆不需要经营理念﹑哲学，认为那些东西太高了，谈企业文化是大企业的事情，只有紧跟着市场流行变化走才比较实惠。这种想法不能算错，从商业生态的角度上讲，各种各样的企业都有其生存的必要，所以，如果创业经营相对有特点和特色，肯定会更容易获得顾客的认同。

        11、没有考虑当地文化的背景。我国的整体市场是由一个个区隔市场组成的，如何获得尽可能多的区隔市场﹑适合更多当地的需求以及面对各层次员工的雇用和管理都是要面对的课题，这可比在当地的经营环境更为复杂，因为要避免区隔文化的振荡，许多人都把自己局限在当地自己熟悉的小的圈子内，业务的开展范围当然也就非常狭窄。

        12、创办人缺少必要的经营企业的经验。许多人尽管在政府﹑研究机构﹑大专院校或者大中型企业工作过，但是本身却没有兴办民（私）营企业的经历，即使在先前办成功过企业，那也是与现代的市场规则有着相当差异的，所以现代的创业者办企业尤其不可缺少的是当地的市场感觉和管理经验。

        如果你已经开始计划创业经营，那首先要做的也是基本的，就是应该学习和熟悉你所面临地区的经商文化和环境﹑商业惯例﹑公司法﹑受雇标准﹑环保法规，以及公司管理的一般方式等，但是你所关注并且看好市场前景已经准备实施的商业经营也不一定肯定成功，所以一定要有从头开始﹑第二次创业的精神和物质准备。

　　不过，融资困难，还是目前中小企业面临的最大难题之一。因此，郭广昌建议，在这一领域政府可以放开监管空间，“用创新性的思路，让民间资本成为民间融资的一个很重要提供者”。

　　3月11日，梅地亚新闻中心，就经济发展方式转变、中小企业生态以及复星集团的发展方向等话题，郭广昌接受了本报记者的采访。

　　民企转型更早、更好、更快

　　《21世纪》：《政府工作报告》多次强调了“转变经济发展方式”，你怎么看待这个问题？你认为，民营企业在其中将扮演怎样一个角色？

　　郭广昌：我这次全国“两会”上很多提案、建议，都是围绕这个问题展开的。

　　现在，国内有一批民营企业能够在金融危机的大背景下逆势飞扬，其中一个很重要的原因就是，他们早在五六年前就开始转型了，不再仅仅依靠低成本的制造业在赚钱，而是试图在服务业、高科技行业、环保行业等产业有所发展。

　　比如，在文化产业中出现了分众、华谊兄弟，在品牌方面有美邦等。他们之所以做得好，就是因为在生产方式的转型上，做得比别人好，比别人快，比别人早。

　　民营企业，应该转变得比国有企业更早。我相信，中国的民营企业一定是中国经济转型的生力军、主力军。因为，所谓转型，其实就是产业结构向服务业转，要求更贴近市场，而对市场最敏感、贴得最近的，还是民营企业。

　　《21世纪》：转型，一方面要依靠企业自身的提升，另一方面是否也需要政府提供相关政策扶持？

　　郭广昌：是的，我觉得政府要做的事情很多。有两个事情最重要。

　　第一个是行业准入问题。有些行业根本就不开放，你怎么能让这个行业转型呢？比如说文化产业领域，就有大量的空间可以让民营企业发展，如果放开准入，相信会有更多华谊兄弟这样的公司涌现的。再有就是金融服务业，现在的管制还是比较严格的，其实可以放开来让民营企业去做。

　　第二个，给予小企业金融资源支持。其实，很多小企业是能够创造大模式的，只是需要金融的支持。我一直对马云想做的网络银行非常支持，因为现在大银行对于小企业50万以下的贷款很难操作，成本上又不划算。现在，解决小企业融资难，已不是需要大家达成共识的问题，而是要怎么做的问题，要想出更多的方式来切实解决问题。

　　《21世纪》：在上海“世博会”，复星将联合国内15家民营企业，共同建设“民营企业联合馆”。对民营企业这个群体来说，这意味着什么？

　　郭广昌：我们为什么有这个机会参与到上海世博会，是因为有一家外资企业突然不参与了，我们就必须在这个时候顶上来，由复星牵头，包括阿里巴巴、苏宁电器、民生银行等国内16家知名民营企业一起来做。

　　这个馆，将充满创造力的中国民营企业汇聚到了一起。从这个简单的事例可以看出，民营企业是真正地跟国家站在一起的，是支持国家发展的。

　　未来，我们更关注服务业

　　《21世纪》：近期，复星不断在资本市场上有举动，比如，跟凯雷合作成立凯雷复星基金。有人认为，复星定位于一个价值发现者，也有人认为，复星是一个产业的整合者，因为在复星的业务中包含了钢铁、矿业等。你对于复星的定位是什么？

　　郭广昌：从运营模式来说，作为一个综合性的企业，复星可以参照的对象有很多，比如GE、巴菲特以及李嘉诚的模式，也有一点类似于凯雷和KKR。我觉得，这是我们之间有相同性的地方。

　　但每一家企业都是特殊的，不可能是完全一样的模式。用一句话来概括，复星就是植根于中国，能够在中国发现投资机会，并且在投资之后加以很好的管理，发现价值并且提升价值的这样一个机构。

　　在产业方面，我们有两个思路，一个是自己积极培养的产业，从头做起；另一个是收购兼并，我们收购后再提升其内在价值。复星的核心功能有三个：投资、管理提升、对接资本市场。

　　《21世纪》：未来，复星将发展成什么样的一家公司？在投资方面，你们将重点关注哪些行业？

　　郭广昌：复星的未来很简单，中国目前已有了全球最赚钱的银行，我们的钢铁等产业在产能上也排在了世界前列，但是我们还缺乏一个或者几个基于中国管理能力、基于中国发展动力的但又有全球视野的民营投资管理集团。在我看来，这样的企业现在还没有，复星希望朝着这个方向去走。

　　未来投资方面，我们更关注服务业，尤其是针对内需的服务业。我相信，中国的内需一定是会起来的。现在的年轻人，跟我们以及我们父母那一辈人都是不一样的，就是敢于花钱，可能目前全球的年轻人的消费习惯也越来越统一了。中国人创造了那么多财富，不能全用到美国去，中国人本身也是会消费的。

　　我们努力想打造一个全球性的投资平台，包括跟凯雷达成的全面战略合作，也是基于这样一个想法。我们不是什么事情都要自己做，要借助合作伙伴的力量。凯雷看重的是我们在中国的投资能力，对中国市场的把握以及自身的管理能力；我们看重凯雷的是其全球的网络，尤其在美国市场，这个方面我们有很多互补性。

　　我们也会关注国外的一些并购，但前提是，这个并购的大方向一定是跟中国有关的，跟中国动力有关的，跟复星已有产业有关的，跟我们能够对其价值提升有关的。我不会去到国外纯粹为了并购而并购，这不是我们优势所在。

　　2001年，老百姓大药房在长沙首开全国平价大药房模式，及至2004年，已经坐稳全国医药零售行业销售额第一的宝座。2007年，老百姓大药房实现销售收入24亿。当年11月，欧洲著名私募股权投资公司瑞典殷拓集团签下8200万美金的投资协议，入股老百姓大药房。

　　殷拓集团的最大股东是瑞典银瑞达集团，银瑞达成立于1916年，是北欧最大的实业控股公司，旗下拥有世界五百强ABB、爱立信和伊莱克斯等多家公司。“我们之间并不存在对赌协议，基金给老百姓大药房的发展时间是12年。”谢子龙说。

　　医改的方向决定了医院服务能力的向下转移。新医改方案中，原有的二级医院被统一划入基层医疗机构的范畴，大量的医疗需求将在社区得到释放，这正好给了零售药店更大的空间。

　　“未来两年，老百姓将呈现出超速发展态势。当我初创平价药房时，同行在等着看我的笑话；当他们决定跟随而动时，我已经布局全国；当大家都因资金紧张而保守时，我却有大量的资金去扩张。”谢子龙说。

　　目前，老百姓大药房正加快门店扩张速度，快速建成辐射全国的物流中心，围绕“巩固中南，拓展全国市场”的发展战略，实现上市目标。在已经覆盖的14个省区中，门店数已经达460家以上。

　　美国华登国际董事长陈立武 （Lip-Bu Tan）认为：“随着半导体工业向更先进的32/22纳米工艺发展，代工厂正在通过扩大产能来赶上先进技术的更高要求。中微公司已经募集到足够的资金，并开发出具有极佳性能，极高产能和极低运营成本的设备以满足这种先进制造的要求。我完全相信中微管理团队能面对挑战，帮助业界满足这种需求。”

　　“中微公司管理团队在半导体行业的低谷和全球金融危机时，克服种种困难，坚持执行企业制定的计划。 当设备市场在复苏和增长时，提供了极好的设备产品。” 光速风险投资合伙人公司的董事总经理 Chris Schaepe 说：“领先的芯片厂商逐步的接受和肯定中微公司的技术和产品，和中微的产品进一步的规划是鼓舞人心的。我们期待中微公司继续保持发展的势头，能随着这个行业的复苏和市场对不同刻蚀设备需求的增加，而有更大的发展。”

　　“这次资金的投入，为我们产品进一步市场化和加速量产，提供了更好的保障。” 中微公司董事长兼首席执行官，尹志尧博士进一步指出：“尽管紧缩的资本市场和不利的经济大环境，对一个刚刚起步的公司来说是极富挑战性的。但是我们仍然保持主动进取的创新精神。这使得我们有能力向客户提供用来制造最先进器件的最好的等离子刻蚀设备。中微公司的刻蚀设备以最大的产能，优异的性能和成本优势，进入了亚洲各个地区的芯片制造厂。我们对投资方和客户对中微公司的信心和持续的支持表示非常感谢。”

　　自上期融资以来，中微公司致力于 Primo-RIE 系列刻蚀设备的市场布局。今天，有5家亚洲芯片公司先后接受了中微公司的刻蚀系统，他们包括代工厂和存储器生产厂家，研发和生产从65纳米到45纳米的器件，并可以延伸到32纳米，甚至更小的器件。在不同的芯片制造厂家已得到重复订货，并已顺利启动。在2010年将会有更多的设备运往现有客户的大规模生产线上，或运往新的客户。

　　芯片制造商被中微的 Primo D-RIE 系统独特的设计所吸引 -- 创新的甚高频去耦合离子反应技术，和双反应台，但具有各反应台单独控制能力的，多台反应器系统。先进的设计和高质量的制造，使中微公司 Primo D-RIE 成为市场上具有高产能，可靠性高，以及成本优势显著的刻蚀设备。去年，这个系统荣获了美国最有影响力的行业杂志-国际半导体杂志的2009年度最佳产品奖。除此以外，在此期间中微公司及其设备先后在各地区荣获了9个奖项。

　　另外最近值得注意的进展是中微公司与美国应用材料公司结束了所有的知识产权争执，并达成共同寻求合作机会的共识。

　　中微公司是以亚洲为基地的一个领先的半导体设备公司。公司以独立自主的知识技术产权，先进的加工技术，提高产能，并降低制造成本，为全球先进的芯片生产厂家提供一系列高端的芯片生产设备。中微公司设备以其独特特的技术创新，和经济实用的设计，为65/45/32纳米以及更高端的芯片制造，提供技术进步和降低成本的解决方案。中微公司将研发，制造和运营中心设在中国，并在日本，南韩，台湾，新加坡等地设立销售和客户服务机构。

　　华谊兄弟电影一向出手不凡，自1998年开始著名的作品《一声叹息》、《没完没了》、《大腕》等跃入人们的眼帘，创造了“贺岁档”，《大腕》更成为中国第一部面向国际的影片。之后，越来越高的票房收入让华谊兄弟看到了更大的前景，与冯小刚签约成立了第一个导演工作室，开创了国内的先河，更是渗入了电影相关的领域，逐渐完善系统。这个成长过程也可以说是中国电影由稚嫩走向成熟过程的缩影，当然，华谊电影依然在努力发展中。

　　电影一直是华谊收入的中坚力量，2006年电影收益占有主营业务收入的近一半，到了2008年甚至达到了56.40%。虽然2009年稍低于电视剧的收益，但电影收益仍是华谊收益的核心力量。《非诚勿扰》票房疯涨高达3.4亿元，《风声》票房也超过2.5亿元，华谊电影的惊喜连连不断，相信与中国电影产业共同发展的路上，在2010年华谊会创造更多优秀的影片，获得更多的收益。

　　利润空间不断增长的电视剧

　　1994年创立华谊兄弟广告公司伊始，就首拍了电视剧《罪证》、《心理诊所》等，但真正使华谊兄弟起家的则是电影，当电影大火、明星经纪业务增长时，华谊兄弟却又将目光重新转回了电视剧。经过近些年来的考验，电视剧让华谊获得的利益不仅仅是加大了现金流，提升了融资能力，还为整个传媒集团积赞下了不少的新星。

　　2008年华谊兄弟制作的电视剧高达400集，其总销售额超过三个亿，而2009年制作的10部电视剧共357集，预计最终收益将达三亿元。继《我的团长我的团》大获成功之后，2009年的《蜗居》再次成为人们热议的话题之一，电视剧的收益也首次超过了主营项目电影的收入。2010年华谊兄弟将大力投入电视剧业务，与各个电视台的预售合同可以使华谊容易获得银行抵押贷款，相对于无法提前预卖的电影来说融资问题会更容易些。

　　完善体系明星经纪应运而生

　　强调结构合理、完整系统的时候，华谊一直力求做到专业化，将资本投入密集化，并实现规模化生产，专业化分工以及注重技术导向。在专业化分工条件要求下，明星经纪应运而生，配合电影、电视剧的发展，已经成为华谊体系中不可或缺的一部分。它们之间的互动性非常强，可以分享的资源非常多，共同策划、共同宣传，甚至是共同培养，电视剧、电影、明星之间谁都可以成就谁，互惠互利。另外，同属华谊的演员，更容易安排档期，不存在与其他的公司冲突。

　　华谊明星经纪最重要的主旨，还是在不断培养新人，为中国影视界创造更多的明星，注入更多的新鲜血液。这不仅仅是华谊的团队品牌影响力，也是华谊财产重要的组成部分。

　　相关资料

　　华谊兄弟传媒集团致力于打造一个合理完整的体系，从导演、编剧、明星、制作、推广到发行，旗下有华谊兄弟广告公司、华谊兄弟影业投资公司、华谊兄弟文化经纪公司、华谊兄弟电影国际发行公司、华谊兄弟音乐公司、西影华谊电影发行公司。

　　据悉，寇特公司是美国最大的租赁公司，年营业额29亿美金，是巴菲特投资旗下业绩最好的公司之一。“实际上，寇特公司已经委托邦家集中采购美国联邦政府在北京25个项目的办公用品。另外，寇特公司计划在广州南沙开发区的保税港采购2000-2500个集装箱，这项采购大单也已委托邦家来完成。”邦家执行副总裁王民权告诉记者，未来，两家公司的“深度合作”可能更多表现为，寇特给邦家输出技术、运营模式和管理经验，而邦家则给寇特提供进入中国租赁市场的平台渠道。同时，“不排除寇特注资参股邦家，建立合资公司的可能。不过，最终的融资方案可能要等到四月份才便于公布。”

　　中国租赁蛋糕可达万亿

　　寇特及海外风投谋划参股邦家背后，中国租赁蛋糕有望达到上万亿人民币。按照世界租赁协会的统计，欧美国家商品流通有30%是通过租赁实现的，租赁门店遍布各个生活社区。而在中国，这个数字仅为1%-3%。从总交易额来看，中国共有100多家租赁公司，2008年总的租赁交易额约为1400亿元人民币。而随着中国商品租赁占商品流通的比例逐渐加大，中国租赁市场的交易额有望达到上万亿元人民币，利润空间可接近千亿元。

　　3月7日，邦家落子东莞。未来一个月中佛山、青岛、济南、沈阳四地的邦家旗舰分店也将陆续推出。今年邦家拟将门店网点数从2009年的10家扩大至100家，基本完成全国布局。

　　“邦家一间旗舰店的投资额是七八千万人民币，正常情况下，单店需要5年才能回本，门店扩张动用的资金也很庞大。但实际上，通过网点的搭建，邦家与厂商、银行等等进行战略合作，可以缩短回本周期，降低邦家营运成本。而且，邦家目前正在申请融资租赁牌照，最终将进入资本市场运作。”邦家董事长助理洪波表示。

　　根据英国《金融时报》看到的一份内部备忘录，在供职高盛13年后，高盛大中华区主席胡祖六（Fred Hu）将于下月辞去合伙人身份，但仍将担任顾问董事。

　　知情人士表示，胡祖六计划创建一家专注于中国交易的私人股本基金，最近几周，他已与一些本土及外国的潜在投资者进行过接洽。

　　胡祖六拒绝就其未来计划置评。高盛证实了备忘录的内容，但拒绝进一步置评。不过，一位知情人士表示：“胡祖六渴望像所有之前辞职的高盛中国银行家一样，创建一家基金。”

　　过去两年，中国内地的私人股本业已开始起步，本土交易撮合者渴望利用中国强劲经济增长带来的投资机遇。

　　胡祖六在高盛的同事方风雷，曾帮助高盛推出其中国合资投行——高盛高华证券（Gaohua Securities），并于2007年在北京成立了厚朴投资公司（Hopu Investments）。在推出厚朴后，方风雷仍担任高盛高华董事长。

　　高盛前高级投资银行家王理查（Richard Ong）也加入了厚朴基金。

　　另一位高盛前高级银行家唐葵（Frank Tang）也创建了一家专注于中国业务的私人股本基金。

　　胡祖六于1997年加入高盛，出任高盛大中华区首席经济学家，随后转至业务部门，帮助其拓展中国内地业务。他的离去可能让人更加关注高盛在中国的领导层结构，而高华证券的创建让这一结构愈发复杂。

　　自2004年高盛凭借复杂的合资结构进入中国内地市场以来，该银行除了失去最耀眼的中国明星，还经历了非华裔银行家的频繁更迭。

　　海兰信专营船舶配套电子产品

　　前日刊登招股书，启动发行工作。根据日程安排3月10日至12日在深圳、上海、北京三地路演。公开信息显示，公司拟公开发行1385万股，占发行后总股本4154.63万股的25%,将在创业板上市。

　　招股说明书显示，本次募集资金将用于船舶远程监控管理系统产业化项目、船舶操舵仪生产线建设项目等，项目总投入约9007.15万元。募资项目实施将增强公司核心竞争力，提高市场份额。

　　海兰信董事长申万秋2001年开始，以“黑匣子”———船载航行数据记录仪为主打产品，启动了航海电子科技领域产品的生产和系统研发。

　　据介绍，海兰信主要从事航海电子科技产品和系统的研发、生产和销售。公司目前主要产品包括船载航行数据记录仪（又称“船用黑匣子”）、船舶远程监控管理系统、船舶电子集成系统、船舶操舵仪以及雷达等。海兰信的某些产品打破了国外厂商长时间对中国市场的垄断。

　　“成立于2001年2月，是一个由清华学子发起，以中远集团和清华等为重要股东的高新技术企业和软件企业”。海兰信的网页上显示，“公司定位于航海电子科技领域，致力于发展民族高科技船舶配套电子产业”。“到2012年，海兰信公司将成为一家中国成功的、为客户提供综合解决方案的航海电子系统提供商。在此基础上成为船舶导航关键产品的研制和生产商，专业的船岸管理信息系统的提供商”。公司的技术战略目标这样写道。

　　力合创投注资1500万

　　值得一提的是，海兰信在驶向创业板的过程中，曾得到过创新基金与创投的支持。

　　其中，2009年3月19日，深圳力合按每股3.6元的价格以现金认购该公司新增股份。深圳力合本次实际投资金额为1500万元，其中415.97万元为公司新增注册资本，其余1084.03万元计入公司资本公积。本次增资完成后，深圳力合持有本公司10.79%的股份。

　　昨日下午，记者就投资事由采访力合创投。力合创投相关负责人表示，目前为海兰信敏感期，不方便接受采访。

　　不过，在深圳一不愿意具名的创投人士看来，深圳力合的控股股东为深圳清华大学研究院，海兰信也有清华背景，双方比较容易沟通，加上清华力合一向比较关注高科技产业……这些都可能构成了深圳力合投资的缘由。

　　另外，海兰信在发展过程中共获得过中关村创新基金的支持。

　　创投看好航海电子科技产业

　　“航海船少不了船舶电子集成系统，包括物流航运在内的大型航运企业都有需要，应该说，公司产品的刚性需求还是有的。”深圳赛马投资总裁刘冰云告诉记者，从创投的角度来看，对高科技企业的考察一般偏重两个方面，一个是客户基础，一个是行业发展空间。

　　在海兰信的招股说明书中，公司的财务数据显示，2007年到2009年，公司营业收入年复合增长率40.57%;归属母公司所有者净利润年复合增长率30.92%,近三年公司综合毛利率分别为50.16%、44.41%和44.30%。

　　“一个是刚性比较大，我所了解的近海与内河航运需要这种设备的很多，渔业部门对船舶进行监控同样需要；而从公司的毛利增长来看，增长速度很高，说明国内目前这个行业的竞争并不激烈，发展前景广阔。”上述不愿意具名的创投人士分析。

　　“行业有一定的技术壁垒，但重要的是看客户基础，如果你的产品能得到大型航运集团的青睐，那么，在这一细分领域的竞争中，你便可以占领制高点。”刘冰云说。

　　此外，“十一五”期间，我国将加强船舶工业技术的研发，突破船舶配套产品核心技术，增强高附加值船舶的市场竞争力，集中力量开展引进技术、消化吸收国外技术和国产化研制的工作，加快提高本土化设备装船率，培育一批品牌民族产品和企业，初步形成配套业与造船业协调发展的良好局面，推动我国配套设备企业逐步融入全球船舶配套设备体系。

　　“国家对船舶工业技术还是很支持的，但由于多数投资机构并不了解，创投机构的投资并不多。”刘冰云说。

　　这期间该风投也到公司做了尽职调查，但是却始终没有实践最后签支票的一步——— 事后才知道，这家基金已经投资了该企业家的竞争对手，尽职调查是为了掌握更多关于企业的数据与内部情况。而这使得本来就缺钱的企业家在搬回原来地方的同时，又不得不支付租楼违约金，公司也险些就此一蹶不振。———而这位风投至今仍活跃在业界。

　　面临忽悠与被忽悠的“灾后重建”

　　需要说明的一点是，业界的笑话中总有夸张的成分，而且尽管有这样那样的笑话和不那么好笑的现实例证，但如果用“忽悠”来形容风投群体特征，显然对那些用心工作、尽心扶植企业成长的投资人不够公平。

　　但需要指出的是，在业内普遍存在忽悠与被忽悠的现象，虽然可能“震级”不一样，但每次发生都可以看作是对诚信理念的摧毁，以此形成的负面效应甚至是恶性循环后患无穷———创投可以忽悠企业，企业反过来也可以以种种“中国式手段”来对付创投，最终只能是越来越恶劣的商业环境。因此，创投行业面临的“灾后重建”任务艰巨。

　　根据赵本山对范伟“早期、中晚期”症状的总结，创投和企业之间往往也会体现出不同 时 间段的典型症状，而“忽悠”种种怪现状也可以分为创投和企业家之间的对内忽悠，以及包括对媒体、对公众（包括对二级投资市场的股民）、对同行（其他风投）的对外忽悠。

　　而公平地说，如果按“主观”和“过失”来划分，“忽悠”在很多情况下可以归为纯粹的“人品”和诚信问题，但也不排除有当事人“只缘身在此山中”，对企业形势、行业形势、包括资本市场错误的判断，而从客观上起到了对忽悠推波助澜的作用；有一开始就抱着忽悠心态的，也有到后来被“逼上梁山”的……当年有一部老外写的《MrC hina》专门讲自己是如何被中国合作者忽悠的，而近两年来风投界的类似主题素材也足可以写成一本著作。

　　为什么创投界会有如此多的“七十二变”忽悠？归结起来无非是“机会多，法规少，人才缺”，在中国经济快速的发展过程中涌现出了无数商业机会，众多行业都处在方兴未艾的阶段，在资本市场造就的“创富神话”刺激下，人选择多难免有急功近利的做法；而另一方面，风险投资行业在中国还刚刚起步，随着创投队伍在短时期内的大量扩充，其中难免良莠不齐，有水平、有经验、熟悉中国本土市场的创投人士还远远不够，而这个行业也更多地还处于以游戏规则做事，而不是以准则和信条来做事的状态。

　　这一期我们先来看看“对外忽悠”的典型症状，下一期我们再着重看看风险投资人与创业者相互之间的“对内忽悠”。

　　“对外忽悠”的典型症状

　　对外忽悠的典型症状包括：“兑水”夸大融资数据吸引眼球、同行之间玩“击鼓传花”、相互抢单、忽悠二级市场投资者。

　　曾在纳斯达克上市的某中国知名公司，上市前曾经在媒体上曝出三轮融资，其中包括2500万人民币启动基金，4000万美金A轮融资，“数千万美元”B轮融资，3000万美元C轮融资，但在上市前的招股说明书中，却显示创业者加上A轮融资的投资一共也投入了不过600多万美元，B轮融资也不过1200万美元，只有C轮融资与所公布的金额相差无几。

　　当然这其中可能有创投签约承诺与实际投资的差别，但是实际差距如此悬殊，不能不说是“大跃进”意识的结果。有这样成功者的案例在前，在很多人意识中“大即是美”，为了获得媒体注意力、社会公众以及合作伙伴的信任，企业你追我赶地刷新融资纪录，而在这背后给融资金额“兑水”似乎已经成了行业普遍的潜规则。

　　“这一年不仅被企业忽悠，而且也被同行自己人忽悠。”这是在一次创业论坛年会上一位投资人的慨叹。尽管很多投资人都异口同声地说“投资功夫在前不在后”，但不少事例恰好相反，不少企业为了融资，堆砌概念，项目仓促上马，投资人只花两三个礼拜甚至更短的时间做尽职调查，之后发现问题，投资人再想办法“击鼓传花”吸引下一轮投资者，而被忽悠进来的风投如果不甘心吃这个哑巴亏，最终只能是把问题企业交给二级市场投资者——— 普通股民。

　　在投资高潮时期，对热门企业的投资不仅仅投资人之间相互抢单，而业界彼此间的生存状态也越来越紧张，同行之间相互隔岸观火、火中取栗、甚至趁火打劫的事例比比皆是，在风投间矛盾最为激烈的时候甚至也有为此对簿公堂。

　　然而，罗文倩却始终认为，现在还不是可以谈论成就的时候，哪怕是阶段性的。“只有不再工作的时候才能回答这个问题。”罗文倩认为，总结成就要等到退休以后，尽管她并不知道自己什么时候退休。“可能是50岁，也可能是60岁。”

　　VC情缘

　　“我是一个比较容易喜新厌旧的人”，罗文倩说，“因为喜欢变化，喜欢新的事物，所以渐渐爱上了VC行业。”

　　让罗文倩感到兴奋的，却是VC行业充满的不确定性。“这一行业看起来很简单，但每天都要做不同的事情，要不停地看新的案子、新的团队，每天面对不同的问题、不同的困难。”罗文倩甚至表示，“找不到另一个同等的挑战性的工作。”

　　尽管对VC行业如此热情，但是，当初进入此行业却不是罗文倩的主动选择。工科加企业管理的背景，注定了罗文倩要走上商管的道路，而最终成为一名VC，却也是出于机缘巧合。

　　与其他研究生毕业一样，罗文倩经历过“投简历—面试—比较选择”的过程。然而，在投资银行、外企、大型电脑公司等诸多选择中，罗文倩却误打误撞进入了一家工业银行的直投部门，在当时，那是台湾最大的投资部门，曾经参与过很多著名的高科技公司。

　　然而，当她在走上工作岗位后才发现，现实并不是想象中的那样。幸运的是，罗文倩在进入该行业的前几年，正碰上台湾IT产业的起飞。“参与了包括BenQ、宏基、台积电子公司、华硕电脑等在内的知名IT厂商的融资、上市，并且获得了很好的回报——这让我对VC有了初步的认识，也让我了解到自己的兴趣所在。”罗文倩说。

　　1997年，罗文倩被派往美国硅谷，幸运之神再次向她伸出双手。在互联网热潮的追捧下，罗文倩投资的几家互联网公司又成功上市。即便后来也碰到了光纤网络的泡沫，但这并未对罗文倩的VC生涯留下多少阴影。

　　“虽然，我们投资的几家光纤网络企业都遇到大大小小的困难，但现在回头看，尽管投资非常辛苦，当时碰到的困难，却锻炼了我们处理问题的能力，并为我今后的投资工作积累了经验。”罗文倩告诉本刊记者。

　　2004年，罗文倩回国，并帮助CID在北京建立起中国第一个办事处。此时，其又迎来了中国科技创新公司的投资风潮。在罗文倩看来，“在中国的这段经历，恰是我过去在台湾和美国的两段投资经历的继续和延伸。”

　　“我虽然一直在做投资，但面对的却是不同的市场环境。”拥有中国台湾、美国硅谷、中国大陆三段投资经历，罗文倩依然抱着学习的心态：“每个市场都要重新了解，每年都有新的课题要学习，没有一套规则可以放之四海而皆准。”

　　比较过去的三地工作经验，罗文倩认为，国内的工作挑战最大。“虽然国内市场规模很大，竞争却最为激烈，可以投资的产业和机会都比较多，但是政策法规、市场环境变化得比较快，不确定性很多，企业成长期的烦恼（包括模式的可靠性、团队的稳定性等）也不少。”

　　让罗文倩乐此不疲的还有，“有机会跟创业者一起去面对形形色色的问题，可以学到很多无法复制的经验。”她说，“有些公司在我们投资后依然面临着严峻的形势，依然比较辛苦，有的还在伤着脑筋；有些公司通过不断地解决问题，公司不断成长，已经走上正轨。”

　　寻找平衡点

　　某日上午八点半，国贸二期7层CID北京办公室，罗文倩正在接听电话。一个多小时前，她就已经开始了新一天的工作，甚至比保洁人员来得都要早。据了解，罗文倩每天的工作时间，就是那家著名的连锁便利店（7-Eleven）的营业时间。

　　与其他VC相比，这并不是最长的。在罗文倩看来，“这是必须的，因为市场变化太快了，每天，压力都在逼迫着自己。”她告诉记者，“VC的工作性质决定了，大部分的从业者都要用跑百米的精神来跑马拉松。”

　　她说，“投资工作是个长期的过程。不是投完一期基金就算完事的，而是不断募集资金，并且一期一期不停地投资。此外，投资一家企业，也不是资金投完就完事的，在投资后还要帮助企业管理、经营，帮其争取做上市，在上市后还要考虑将之做成百年品牌。”

　　当然，跑马拉松就会有体力不足、精力不足的时候，这也是业界人士的共同感受，罗文倩也一直处在挣扎状态。对于2010年，她最大的希望就是，给自己找到一些空间，可以让工作和生活变得更加平衡些。但前提是“不牺牲工作强度，并且能够提升工作效率”。

　　在罗文倩看来，工作与生活的平衡，反过来对提升工作品质又大有帮助。“因为VC的工作是长期处在压力之下，很多事情需要很快做决定。如果要保持较强的判断力和抗压力等素质，则需要个人在生活方面保持稳定和平衡的状态。”

　　以往，阅读一直是罗文倩屡试不爽的减压方式，也是最主要的娱乐来源。“漫画书从小看到现在；财经、企管类书籍因为对工作有帮助也非看不可；此外，我对历史、传记、社会学、心理学，以及佛经道教相关书籍也比较感兴趣。”罗文倩希望通过阅读，能够比较快地了解中国。她告诉本刊记者，如果出差去机场，有时间就会去书店看书、买杂志。

　　至今，在公司的书架上，仍然摆放着各种最新的书籍杂志。罗文倩喜欢将不同杂志对同一事件的报道做比对，“有些杂志对商业模式的介绍，能够帮助我们选择项目；有些杂志独特的报道角度，可以培养我们全方位的观察能力。”

　　现在，唯一让罗文倩始终心存芥蒂的是自己的身材。2005年，CID领投的安博教育是罗文倩最为得意的投资案例之一，安博教育集团创始人兼CEO黄劲也为罗文倩所看好。而当外界将她与黄的外貌相提并论时，罗文倩却说，“她（黄劲）会比较伤心。”

　　因此，罗文倩在新年的期望中，又增加了一项计划——增加体育锻炼。但，让罗文倩感到颇多无奈的是，“人到中年之后，只能做些冥想、瑜伽之类的运动。”罗文倩说，“我觉得自己不是很动态的人，健身房里的运动项目，对我来说就很了不起了。”

　　过去四五年间，这两人一直并肩战斗，从国有企业改制到跨越重洋去收购一个欧洲企业。“这个（收购CIFA的）主意是他们（中联重科）的。他们不敢单独做，我们也不敢单独做，但我们在一起就敢做。” 赵令欢在后来的采访中对《环球企业家》说。

　　实际上，只要詹不在场，赵绝不自己阐述中联重科的战略，即便他十分清楚所有重要细节。“这是企业CEO该讲的，不是我。这是我的原则。”

　　这位弘毅领头人用这种近乎琐碎和偏执的方式来表示对所投资企业家的尊重。他要求团队在与被投公司接触时，时刻铭记自己代表弘毅，不能趾高气昂，角色是“只搭台不唱戏”。在国内资本市场，投资人和被投方关系微妙，而赵令欢着意拿捏其中的界限。“只有他们成功了，我们才可能成功；即便他们成功了，我们也不一定成功。这才是对双方关系的深刻了解。”谈吐谦和、并不严肃，但逻辑缜密、话语掷地有声的赵极易给人留下不怒自威的印象。

　　赵令欢几乎一手打造了弘毅。2003年初，刚成立的弘毅以国企改制为切入点进入私人股本投资（Private Equity，PE），并未在坊间引起多少关注。在那个中国加入WTO两年、国退民进浪潮凶猛的变局时刻，弘毅只是各种试图在既有利益格局被打破的形势下扮演重要角色的力量之一。此前的2002年，外资PE新桥资本已开始和深圳发展银行的曲折交易，凯雷也已将与太平洋人寿保险展开紧锣密鼓的谈判。

　　机会窗虽开启，入局却不易。对绝大部分中国人而言，PE是个神秘而模糊的概念。携带大量资本席卷企业，快速裁员、整合业务以谋取利益——这种霸道凶猛的“野蛮人”和“秃鹫”形象使大多数人对PE心怀抵触。比如，深发展首次宣布和新桥缔结战略联盟时，有媒体用“背景复杂，来历模糊”形容新桥（详情请于Gemag.com.cn查阅《欧巍是谁》）。而且，在当时国退民进的浪潮中，公众对国有资本是否贱卖经常抱有极端对立的看法，这甚至让顾雏军等当年叱咤风云的枭雄落马，为PE这种生意平添阴影。

　　因此，最初很多人对赵令欢表示同情，理由是他刚从海外归来，不了解国内实情。很快就会碰壁然后退出，这大抵是相当一部分人为赵的这一冒险抉择设计好的结局。

　　回溯起来，赵和弘毅的起步虽然维艰，却正是涉入国企改制重组的最好机会。在接受本刊采访时，凯雷集团董事总经理、凯雷亚洲基金联席主席杨向东指出，相较于此前几年，现阶段国企改制重组带来的机会已经少了很多。

　　借助大势推动和自身努力，弘毅在短短数年间崛起。社保基金投资PE行业时，首选的两家是弘毅和侧重民企的鼎晖投资。这意味着弘毅已成为中国本土PE旗舰品牌之一，而在本届《环球企业家》与ChinaVenture合作评选的点金之手“2009年最佳PE投资人”中，赵令欢位列第二位。现在，弘毅旗下有五支基金，总规模超过200亿元人民币。2009年，弘毅被投企业管理员工13.6万人以上，企业资产总额超过2147亿元。厚朴投资的方风雷曾表示，弘毅做的中联重科，“说实话叫我们做觉得挺难的”。

　　声名渐隆背后鲜被提及的事实是，经过近7年的发展，弘毅正沉稳而低调地累积起陡峭的学习曲线。

　　2003至2004年间，赵令欢逼迫所有人拼命做国企改制项目；到2004年，弘毅团队日渐成熟，开始尝试民企模式；2007年下半年，跨国并购实验开始。对弘毅而言，中联重科等被投企业的全球级别业务规模迫使自己也要放眼世界，同时，2008年经济危机对中国企业出海并购的助推力也使其根据形势做出更多尝试。但最重要的，是立足于已投资公司，根据对方发展需要和战略帮助其进行海外并购，中联重科便是典型。赵令欢亦表示，做跨国并购是希望拥有国际地位的弘毅在第一天就定好的方向

　　“弘毅很对事情确实是严格按照我心里想的顺序在推进，不慌不忙，一步一个脚印。”赵令欢说。在他看来，不是所有事情都值得做，既然值得做，就要做好。

　　中联重科并非弘毅唯一值得称颂的交易，目前，其所投资的24家企业都在制定和展开国际化战略，而且都有很严谨的计划。比如，因为现在公司维生素产品主要用于食品饲料而非药品，全球最大维生素生产企业石药集团的价值被低估。弘毅希望借助高端市场认证、国际合作和海外收购，帮助这家企业走向价值链高端。

　　“我们后面还有几招。这个有点儿像奥运会的画轴，在慢慢展开。大幕刚开启，好戏在后头。”赵令欢说。

　　起步

　　帮助国企改制的成功使赵令欢和弘毅赢得“最懂国企”的声名。但在投资国企前，赵与国企唯一的交集不过是大学毕业后在江苏无线电厂工作的三年，职务是车间主任等。1987年，他选择出国读书、工作，直到2002年才回国。尽管期间不少工作与中国有关，但八九十年代改革给中国商业社会带来的深刻变化，赵并非切实的参与者与体验者。

　　因此，赵在回国初期对未来并没有清晰的规划，既没有考虑过做投资和并购，更没想到加入联想系。其间，他受邀成为杨元庆顾问，希望在各种事务中逐渐找到自己的方向。

　　在国内顶尖企业的眺望台上观察局势，让赵令欢清楚地感受到中国经济的蓬勃发展和并购投资在中国的机会，这使他明确了三点：回国，做投资，做并购投资。其时恰逢柳传志开始考虑增加联想投资之外的投资种类，赵顺势加入联想，接手PE投资公司弘毅的创建。

　　此后，他花了半年到一年的时间深入研究，一方面请麦肯锡从行业角度从上到下扫描，找出十个值得关注的行业，另一方面则通过从联想抽调等方式聚集起一帮人，跑到全国各地去调研和商谈。到2003年四五月的暮春时节，一个概念开始在赵令欢脑中成形：可以先切入国企改制，然后在慢慢向外延伸。

　　做此判断的基础是国企市场竞争并不激烈，而且作为老牌国企的联想在改制方面的经验能被很多企业借鉴，这是弘毅所独有的优势。对赵令欢个人而言，十几年前的国企经历虽年代久远，却让其对国企怀有情愫，而不像很多投资者那样一想到国企就望而生畏。

　　另外，不可忽略的挑战是相较于嫡系的联想投资，“外来者”赵令欢不仅需要建立起团队，更要融入联想的文化。而在以内部文化强势著称的联想，空降兵要生存并不容易。

　　一个插曲是，弘毅刚成立时曾对一家国企兴趣浓厚，但最终因为与柳传志之间出现一些现已难以查证的误会而没有做成。赵仅对《环球企业家》表示，起初大家以为在做一件事，但等到开会时才发现，柳、赵和做项目的经理，分别站在三个角度来理解。对于那个会议，赵令欢用了在其个人辞典里程度十分严重且带有感情色彩的“烂”字来形容。

　　据知情人称，柳传志曾把此事视为对赵令欢的考验，而赵令欢也由此开始思考如何与柳传志和联想沟通才是有效的。这一点得到赵的证实：“这对我来说是一个触发点，让我能静下心来，开始了解联想控股和柳总是怎么想事、开始了解如何沟通。其实就是现在我的做法——有话直说，有话快说。”

　　在解决沟通方式问题后，赵令欢开始着力打造一个拥有极强竞争力的团队。为了在艰难的并购领域中有所斩获，他极其强调“要刻苦”——赵自己每天工作时间不低于12小时，并曾表示一个新的投资经理，如果想做好，最初工作时间不应该低于16小时。

　　“弘毅是要做成一流的公司。怎么做到？最终要有最厉害的人。什么是最厉害的人？聪明，有技术。这样的人满世界都是，而且已经有技术比我们好的公司先做到一流，那我们怎么赶超？我的结论是，不能省汗水，不能省时间，这是公司核心价值观。”亦是赵令欢的态度。

　　弘毅不希望小成功就让团队变得懒惰，因此淘汰率一直很高，现在大约在三四成左右，以前更高达五六成左右。新人进入弘毅18至24个月后，往往面临着去留考验，留下来的人都会很高兴地说“活下来了”，离开的人则彼此都很清楚双方不合适。

　　对此，赵令欢引以为傲：“进弘毅的人都没什么了不起，像我这么普普通通。但大家在泥里水里摸爬滚打几年后，出来就不一样了。”他在每一个小环节上着力打磨弘毅的员工，因为他认为投资不是上面的人决策、下面的人执行，谈判也不是双方推出最大的领导就行，而是始于第一个接触、每一个接触、最基础的接触。

　　在弘毅，所有人都知道极少数情况下赵令欢说“这事就这么做了”时，讨论便已结束。更多时候是下属说完后，他会提出自己的观点供对方参考，如果仔细思考后下属仍按照自己的想法行事，赵令欢会予以充分尊重。这并不意味着就此放手不管。提出意见时，经验更丰富的赵通常便已预见会出现什么错误，准备好防护措施，但仍让下属放手去做。这是其培养人的方式：“凡是我认同的做法出了错都是我认可的，就不会因此受惩罚。我做的事最重要的是培养，得让他摔跤。只不过要摔得找一个有海绵的地方摔，流点血但别伤筋动骨。”

　　创业初期，弘毅大小事务赵令欢都会参与，现在他已经能把很多做熟的事情交代出去。“等到我能不去关心具体是什么事，而是关心由什么人来做我真的放心，那时我是真的成功了。”现在，赵已能将大部分精力放在帮助中国公司做跨国并购这样相对新的业务上。

　　法乎其上，得乎其中

　　沉静而充满智慧是赵令欢对中联重科董事长詹纯新的评价。“我们没有可能、也没有把他转变成企业家这个想法。他就是企业家，而且是一个很伟大的企业家。”赵会兴奋地说起技术出身的詹如何完成蜕变，但亦指出，在这家几万员工的公司里，至今最好看的机械制图还是詹绘制的。

　　中联重科在弘毅2006年进入之前管理基础就已很强，改制以后治理更为严谨。一般的管理问题弘毅根本无需插手，甚至能从它身上学到很多管理经验介绍给旗下其它被投企业。因此，在这种大型成熟企业中，赵令欢和弘毅所能带来最大价值并不在于帮对方做具体某件事情，而是一根雪茄、一顿饭、一席酒间的谈话，换言之，在体制、治理、战略和时机等更高层面的智慧碰撞。

　　比如，在詹纯新思考要不要收购CIFA时，赵令欢觉得自己做的最重要的事，就是和他一起关在屋里探讨了一夜，从战略说到战术，最终确立詹的投资信心。“他其实可能已经想好了，只不过需要人来表示肯定。投资人经常起的其实仅仅是这个作用。”赵说。

　　但这种战略层面建议的责任比涉入企业具体管理更为重大。赵坦言，如果跟企业吹风吹错了方向，就可能损失惨重。所以，前提是，从来都不要认为自己会百分之百正确。

　　这也是赵令欢对一个好投资家的定义——不但要做思想家和战略家，能从宏观层面提出好的见解，同时还要是会管理的战术家。大的战略方向决定后，能知道哪些方面可能出现问题，从战术角度弥补不足、做好风险预案。结果就是，“法乎其上，得乎其中”。

　　2008年6月金融危机尚未全面爆发时，赵令欢便觉得经济可能面临放缓。当时便向詹纯新指出，冬天可能快来了。到7月份时，能从产品销量、库存等数字更直接感受到经济环境的詹决定重视这个建议。

　　那时，赵又提出，立刻收缩也可能是错的，因为当时中联重科正在快速扩张，固定资产投入非常大。以詹纯新后来对未来两年固定资产投入做的调整为例，就涉及四五十个亿。如果经济形势不像预想中那样迅速下滑，过早收缩阵线，产能未能及时扩张，会直接影响企业的竞争力。

　　最后商量的结果是，为了企业安全还是要收缩，因为钱花出去就收不回来了。但同时做好两手准备，一旦发现看错趋势就马上回头，同时可以通过收购补足产能。

　　当步调统一调整完毕后，所有人都在紧张地观察经济走势。到11月时，华尔街的崩溃已将全球经济带入冰点，中联重科的订单随之迅速减少，开始采取更强烈的措施调整生产，甚至很多员工只拿75%的工资。詹纯新还特意跟赵令欢表达此前建议得及时。

　　很快，中国政府的四万亿经济刺激计划出台。刚听到这个消息时，尚无对应经验的赵令欢也不曾想到，这会对与基础设施建设紧密相关的中联重科产生巨大提振作用。2009年1月，订单开始回升，但赵仍然担心货款到位情况，直到1月底发现中联重科已在超负荷生产还不能满足需求时，他才真正感到高兴起来。同年4月，中联重科的销售和利润都创下历史新高。

　　“2月份看到加班加点都生产不完时，我就想，我们当时是不是弄错了，不应该收缩。我们做的事基本都是预测未来，我还没见到有谁全都预测对了，我们更从来都不敢想自己说的做的都是对的。”赵令欢对本刊表示。

　　不同于在中联重科这种成熟企业中发挥的战略协助作用，对管理基础相对薄弱的民企，弘毅必须全力以赴，在帮助其实现管理提升上做更多细节工作。

　　2008年8月，深圳龙浩掌舵人刘氏夫妻闷闷不乐地找赵令欢吃饭，弘毅投资了他们打理的一家从事品牌营销、产品设计、渠道运营和批发零售等业务的连锁经营企业。一般并不直接管理项目的赵知道，这种情况通常意味着对方有很大问题。他想起双方签有对赌协议。之前，弘毅的项目经理觉得有必要做对赌，尽管赵令欢对此比较抗拒，但仍让属下放手行事。

　　席间，赵令欢率先表示无条件放弃对赌协议，双方真正要讨论的，是公司面临的问题和正确的对策。“对赌协议迫使企业在恶劣环境中不敢面对问题，而是编造利润。而在如此重大的经济危机面前，一时多拿十几个、几十个百分点的利润和股份没有任何意义，反而引起被投企业的反感和不信任，阻碍了双方未来的成功。”赵令欢对本刊表示。

　　同时，他发现对龙浩这样的中小企业而言，创始人即便明白现金流的重要性，但因管理基础不完善，也不知道自己手中到底有多少钱和货，往往作出错误判断。于是，双方碰面后，整个龙浩进入全体动员应对危机的状态。不同于在中联重科案子中的谨慎和犹疑，赵令欢在龙浩断然推动过冬事宜。在他的督促下，龙浩首先把预测的50%增长降到零，然后做销售收入下降10%到20%的压力测试。结果发现，如果不赶紧采取行动，到12月时龙浩可能会陷入现金流只能维持10几天的危险境地。

　　看清情况后，接下来便是制定各种对策：大幅压缩费用、大幅降价促销保零售等等。但这些仍然不能保证龙浩安全过冬，因为危机袭来时，这种零售企业往往货在渠道里，而渠道也没钱支付货款，现金仍然不够。对此，弘毅最后的保险措施是，亲自找人带领龙浩去银行贷款，如果银行还不受理，就用弘毅的信誉为其担保，无论如何，“这一关一定要过去”。所幸的是，还没有这最后一步，龙浩便安然度过形势最危急的2009年1月。

　　“抢救”完龙浩后，赵令欢迅速带领团队反思，为何到危机发生时方才觉察企业管理基础不行。结论是，弘毅业务发展过于迅速，项目没有定期的面对面沟通，有时即便沟通了，也只发生在投资经理和董事总经理间，都是一方之辞，难免报喜不报忧。为此，弘毅开始着力从制度上确立客户管理。现在，董事总经理郭文除了做项目，还会定期梳理被投企业的状况，而且这种梳理是独立于投资经理之外，更为客观的考量。两个礼拜汇总一次数据，每个月一次快报。

　　聚焦于人

　　伟大的企业都能够在重要时刻做出正确选择，然后拼命把自己的选择变为现实。弘毅这种PE所应扮演的角色，便是以自己的资本和资源为助力，推动这种转变的实现。在此过程中，赵令欢希望与企业家间的感情，即便谈不上肝胆相照，也足够惺惺相惜，而真到需要时，又尽可以关起门严肃、艰巨地争论上三天三夜。

　　归根结底，无论表面的资本运作如何复杂，但PE就是一门人的生意。对人的判断，和人在交往、谈判时的方式和态度，往往看上去简单，但其实最难也最关键。弘毅的成名之战中国玻璃便是最好注脚。

　　这笔交易与弘毅的其它投资迥异。2004年弘毅进入时，中国玻璃的前身江苏玻璃集团（以下简称“苏玻”）规模远小于PE通常的并购对象，跟后来的中国玻纤、中联重科等国内行业领头羊相去甚远。而且，弘毅早期委托麦肯锡筛选出的十个关注行业中，主打是汽车配件和制药，建筑材料并不在其中，更没有玻璃行业。

　　“如果只是投这个企业我们就不会做了，当时想的是投行业，通过搭个平台去做整合”。赵表示。其对投资的思考是，即便不在热门行业、企业还不够强大，只要有好的团队和增值空间，也值得做。

　　与中国玻璃的缘起在2003年弘毅成立之初。现任弘毅投资助理总裁、时任投资经理的徐敏升在与江苏省国资委交流时，对方拿来一个很长的项目清单，苏玻便是其中之一。听过简单介绍后，徐决定找当时苏玻的负责人周诚聊一下。

　　这一聊让徐敏升兴奋异常。他回来后立刻向赵令欢讲述了周的胆识和能力。

　　此人1997年在苏玻困顿到已拖欠员工工资时走马上任。第一天是在防暴警察的簇拥下进入工厂，白天市领导带着他宣布任命，晚上被没有拿到工资的工人围堵，直到夜里11点才在又被防暴警察护送出来。单枪匹马上任的周诚并不懂玻璃行业，但甫一上任就将四个贪污受贿的厂级干部送进监狱，并精心规划苏玻如何在改革大潮中抢占有利位置：从企业债转股到改制，这家小规模的国企抓住了国家的每一个政策机会，并且从未出错。

　　让赵令欢印象最深刻的是周诚为苏玻设计的债转股方案。一般人打银行主意时，周却将企业分成两个层面，让资产管理公司华融、信达两边都有股份，但两边都不控股，加起来还是不能控股。这个方案让赵感到周是很有办法且有着强烈改制欲望的人，但这样的精明也让他非常谨慎。

　　为此，徐敏升前往宿迁进行第二次考察。这一次，他带回来的见闻让赵令欢感觉周诚将工厂管理得很好，并为此愿意与之一谈。

　　当赵再去南京办事时，周诚专门驱车三个小时过来见面。经过半个小时交流，赵彻底扭转了对周的看法：“我感觉到他是很正直的人，当时就下定决心。虽然周诚并非行业出身，但对中国企业生存环境和如何为自己企业打造出这样的环境十分清楚。最重要的还是他是好的领导者，善于把人聚到一起做该做的事。”赵对这次谈话印象很深，至今仍记得是当年七八月，在南京希尔顿国际大酒店的落地大玻璃窗边进行。

　　之后的进程赵形容为：“比较复杂但其实比较简单，就是定值，谈判，有时也会发生激烈的讨论，甚至吵架，但最终握手拥抱。”但他自己也承认，其中的甘苦经历无法一言以蔽之。直到多年后，当时代表国家利益的改革派人物宿迁市委书记仇和才告诉赵，自己也知道跟他不好谈，所以把架子搭好后直接把市长推上谈判桌。那位张新实市长在2004年1月20日的除夕之夜坚决拖住想去美国与家人团聚的赵令欢，在一些关键条款上不谈好不走。最后双方各让一步，当天签下宿迁国资向弘毅托管苏玻这一国有资产的协议，11天后的2月1日，国务院国资委收紧监管的《企业国有产权转让管理暂行办法》正式执行。

　　谈判的根本分歧充分体现了当时国企改制的困难和问题：赵坚持的是现代企业治理，而当地政府认为，弘毅必须在进入前就承诺好准备怎么做和后续投资数目。赵指出，这一切应该由改制后苏玻的董事会根据市场和资源做决定，而现在董事会都还没成立，弘毅说了不算。

　　“我坚持的是一个很虚的东西，但为的是说明改制的意义。因为改制最重要的，就是跟市里说明这个企业由董事会治理，而对周诚而言，最重要的是让他知道，改制后他可以心无旁骛地做企业战略。”赵令欢对本刊表示。苏玻改制之后，以周诚为首的管理层获得了股权，主动性会增强。

　　弘毅发展过程中，很多人将成功归结为，联想的背景优势让其在深入国企这一特殊领域时左右逢源。联想名片确实是一块很好的敲门砖，但作此结论的人忽略了在敲响大门后，弘毅团队扮演的角色。

　　在赵看来，做交易之前最重要的是了解所有相关方的诉求。招商引资的政府官员通常的顾虑首先是不希望违反国家政策，其次不希望合作的是别有用心的人，最后不希望遇到牛皮吹的很大，但一遇到困难就败阵的没有实力的投资方。弘毅的做法始终是直来直去地沟通，以寻找双方的共同点：我们可以做什么，可以把这个企业变成什么，变成什么之后对各方的利益是什么。这些达成共识后，其后的问题都可以解决。

　　投资谈成后，弘毅花了极大精力帮助周诚整改苏玻。当时，现任弘毅投资董事总经理的郭文带领着玻璃小组，几乎参与和推进所有与苏玻相关的资本层面的事情，包括重组上市等等。2005年6月23日，改名为中国玻璃的苏玻在香港主板成功上市，并引入全球知名玻璃生产商PILKINGTON作战略投资人。两年后，中国玻璃接连收购北京秦昌玻璃和蓝星玻璃，生产线从2条扩大到14条，产能增加4.3倍，成为国内首屈一指的浮法玻璃生产商。

　　这种进入后对企业进行改造以提升价值的做法，在一些习惯于轻巧赚钱的同行看来过于“辛苦”，但这确是PE题中应有之意。弘毅对旗下每家被投企业都进行了不同程度的改造，以其2005年投资的先声药业为例，虽然已在2007年4月在纽交所上市，但现在正是其股价低迷、最需要弘毅这样的PE发挥提升企业价值作用的时刻。目前，弘毅已完成对先声药业结构治理的第一阶段任务，进入提升管理的第二阶段，为其找来合适的高资质且具有国际背景的职业经理人。这正是这家成立不过15年的民营企业以前不敢想，也没有经验来操作的事。

　　当然，弘毅的努力也都得了不菲回报。3月初，中联重科在二级市场的复权股价在78元左右，是弘毅2006年4月30日每股收购价3.41元的20多倍。像先声这样还在改造中的企业达到目标后股价自然会大涨，这便是弘毅的收获时刻，即便是现在，也“已经赚很多了”。

　　温再兴这番表态的背景是全国存在的13000多家药品流通企业。自从2003年部委改革以来，由于长期缺乏主管部门，医药流通业无序竞争愈演愈烈，客观上加剧了国内药品价格的长期虚高。

　　去年12月25日，商务部明确成为药品流通行业的主管部门。商务部部长陈德铭在今年年初召开2010年商务部工作会议上指出：“这是一项全新的工作，我们没有任何经验可循。”

　　提高集中度

　　2008年，全国药品流通企业销售总额达4700亿元，医院市场药品销售年均增幅达24.84％，药品零售市场销售年均增长20％以上。面对这块大蛋糕，商务部一度无从下口。

　　据知情人士透露，在国务院的内部会议上，因为商务部“负责全国商贸系统”，才被安排了药品流通这一行业的主管权限。而商务部的法律依据仅仅是《药品管理法》第五条其中的一句：国务院药品监督管理部门应当配合国务院经济综合主管部门，执行国家制定的药品行业发展规划和产业政策。

　　温再兴表示：“商务部主管药品流通，压力和阻力很大。药品流通企业的准入和销售两头都不归我们，只有中间这一段，还面临和药监局分工的问题。”

　　药品流通中间这一段，问题也是最多的。广州医药内部人士告诉记者：“近年来竞争激烈，普遍的流通企业毛利率只有8%左右，我们算是业内较好的企业，净利率也不到2%。”

　　2008年全国流通企业排名中，广药列第五，前四位分别是国药集团、上海医药、九州通、南京医药。其中，仅国药和九州通是全国性流通企业。温再兴表示：“国内甚至一个地级市都有独立的配送企业，与国外的情况差别很大，这说明缺乏规划。”

　　国内广阔的市场给了这些小物流企业空间。河南省基本药物配送企业招标工作刚刚结束，省卫生厅官员表示：“河南确定的20家省级中标配送企业不能覆盖到省内各个角落，在各个城市还是会有二级配送商。”

　　商务部的目的非常明确，将在下一个五年规划中提高药品流通行业集中度。温再兴透露：“正在制定的十二五流通行业规划中，合理布局、统筹城乡这些内容都会在其中。”

　　另外，商务部正在酝酿流通企业分级评估制度。按照设想，未来对各企业会按照规模和能力大小采取星级评价制，但商务部不会限制各星级的市场行为。“只是作为指导性的指标出现，至于卫生和药监部门如何运用星级来限定各企业的权责，这是他们的事情了。”

　　两大障碍

　　尽管商务部言之凿凿，但摆在面前的困难，却随着基本药物的推进在不断涌现。

　　温再兴透露，西安72家中小企业联名上书，反对基本药物流通招标中排除中小企业配送资格的做法。而在各省制定的基本药物制度实施方案中，大多对于流通企业的资格进行了限定。

　　南京医药副总裁蒋晓军告诉本报记者：“我们在福建进行招标时就遇到了政策限制。福建省要求参与招标企业必须在省内注册。没办法，我们随即在福建省收购了几家当地公司，才规避了限制。”温再兴表示：“目前有20多个省指定的文件都有这方面问题，我们也在积极关注事态的进展。”

　　商务部力推的集中度提高似乎能有效避免地方保护主义愈演愈烈。但也存在新一轮“国进民退”的担忧。经过10多年的发展，一批过去的国企演变成区域豪强，并已经开始向全国扩张。

　　对此，温再兴认为：“国进民退的担忧是不存在的。现在药品流通业只有准入门槛，没有其他限制。也就是说，国企也有可能被淘汰。这是个市场化程度很高的行业。”

　　另外，商务部的合作方，国家药监局也并未放弃对流通企业的监管。商务部的逻辑是：药监局主要负责流通企业的准入和质量监管，保证药品在流通中不出现问题，但不应控制行业秩序。“现在对流通企业库房面积等做出限制，其实是没有依据的。”知情人士表示。

　　也有业内人士表示：“商务部接手以来，明显感觉药监部门采取各种措施，对流通企业的控制力度开始加大。”

　　对于药监局这个“老管家”，温再兴表示：“未来和药监部门的分工还要进一步明确，商务部的根本目的是提高行业的透明度。”

　　作为首批登陆创业板的28家企业之一，孙建科对总理报告中的“创业板正式推出，为自主创新及其他成长型企业开辟了新的融资渠道”感慨颇深。他说，我国要和谐持续发展、转变经济增长方式、调整结构，都要依赖于创新，如果没有创新，就没有办法解决持续发展的问题。这里的创新不局限于技术产品的创新，也包括管理、体制和理念的创新。

　　“在2009年推出创业板就是一个典型的创新结果。”孙建科表示，虽然中国资本市场已经发展多年，但和主板、中小板比起来，创业板具有一些自己的特点。它的定位和推出，对于自主创新的中小企业，特别是非公有经济的技术人才或者创办企业推动意义巨大。

　　孙建科称，在创业板推出的过程中，证监会、深交所等相关部门从制度、机制和风险控制方面做了大量卓有成效的工作，具有开创性。从这个角度来说，去年推出创业板是一个伟大的创举。

　　在孙建科看来，创业板是应对中小企业融资难的重要途径。他说，为了稳妥推进，防止股民承担过高风险，目前创业板上市企业审查要求较高。但随着创业板的进一步发展，制度的完善和优化，以及股民的理性成熟，创业板发行还可以进一步加速，范围放得更宽一些。

　　他说：“我国有很多企业，一年几十个毕竟太少了。一方面企业不能通过此融资，一方面造成供求矛盾，进而导致创业板市盈率过高，这也给股民带来了一定的高风险。”因此，在创业板上市的公司最关键是要一步一步走下去。

　　孙建科指出，对于企业而言，上市融资绝不是唯一目的。在他看来，上市可以获得快速发展的资金，但更重要的是上市可以有效规范和完善企业管理，同时对提升公司知名度也大有裨益。

　　在接受采访时，孙建科还表示，转变经济增长方式一定要依赖于创新，依赖于高新技术和高新技术产品。目前我国经济总量太大，少数高新技术企业不足以改变整个产业格局，只有每个企业都成为自主创新的主体，寻求变革，转变经济增长方式的目标才能实现。

　　在制药及生物技术行业，随着全球新药研发速度放缓、成本压力提高、专利药即将到期等现实问题的出现，大型制药公司加大了对工艺开发、临床用药物生产、上市药物生产的外包力度，医药产业链正在形成强劲的外包冲动。即使在2008年至2009年全球发达国家生产严重萎缩、其他行业产能利用率大幅下滑的情况下，生物药物的生产依然保持旺盛，全球CMO销售持续增长。

　　亦庄昨签约的CMO项目由北京亦庄国际投资发展有限公司、苏玛基金与研发和生产生物药物的中美奥达合资，设立北京国际生物工艺公司，致力于打造我国第一个专业化、规模化的生物药物合同生产基地。专家认为，CMO项目属于生物技术服务业，无污染、低能耗、低碳、高附加价值，代表着升级版的现代“中国制造”新方向。

　　作为国家生物医药产业基地，北京亦庄目前已经聚集了100多家新药研发、生产及应用企业。近年来，亦庄医药工业销售收入和利润都占到了全市比重的40%以上。在去年全球金融危机的形势下，开发区的生物医药产业仍实现了较快增长。

　　此外麻吉媒体和其母公司盛大游戏共同出资设立了“麻吉游戏开发者基金”，投入达1000万美元，将以各种方式帮助前景看好的Flash和社交游戏开发者。该基金主要面向独立的游戏开发工作室和个人开发者，参与的开发者将得到盛大游戏的技术、设计和测试资源支持，以及由麻吉媒体提供的开发工具和向4万个网站发行的机会。每款游戏的第一笔投资可达10万美元。

　　业内人士表示，麻吉媒体的新平台和开发基金既充分利用了母公司盛大游戏的丰富资源，又发挥了本身开发平台的优势，将对游戏开发者带来很大帮助。据去年6月份的一项统计，麻吉媒体的广告等元素非常盛行，每月有超过1亿玩家玩过包含麻吉元素的游戏。麻吉媒体去年还面向游戏开发者推出了一款支付平台。

　　盛大游戏于今年1月12日宣布收购麻吉媒体公司，此次收购的价格约为6000万美元现金和2000万美元的盛大游戏股票。据悉，盛大游戏收购Mochi Media最为看重的是其全球游戏分销平台和大量合作伙伴，借此推进盛大游戏进军海外的步伐。此外，Mochi Media不单自己开发运营游戏，还拥有完善的游戏内置广告和在线支付的网络体系。资料显示，Mochi Media目前运营15000余款游戏，拥有1.4亿的活跃用户，业务涉及200余个国家和地区。

　　3月5日顺利过会的北京碧水源科技股份有限公司（以下简称碧水源）尤其引人注目。碧水源主营业务为MBR技术的污水处理，但从技术层面来看只是一家主营MBR新技术的污水处理企业上市而已，并没有什么特别之处。

　　然而，理财一周报记者翻阅公司招股说明书（申报稿）后发现，公司背后的实际控制人以及股东都来历不小，除了公司四高管曾任职于国家科委外，更出现了资本大鳄“涌金系”、“德隆系”的身影。

　　刻上“涌金系”烙印

　　从碧水源招股说明书来看，涌金系的身影首次出现是在说明书的第三十七页，处在公司发起人之一的云南国际信托有限公司（以下简称云南国信）股权结构表上。

　　云南国信的第二大股东便是涌金实业（集团）有限公司，其出资9800万元，持云南国信24.5%的股权。

　　此外，云南国信其余股东也和涌金系有着错综复杂的关联。上海纳米创业投资有限公司（以下简称上海纳米）出资9200万元，持云南国信23%的股权，而不得不提的是，上海纳米的实际控制人便是昔日涌金系掌门人魏东的遗孀陈金霞。

　　云南国信第五大股东北京知金科技投资有限公司的实际控制人则是魏东兄长魏锋，北京知金科技投资有限公司则出资3000万元持有云南国信7.5%股份。

　　湘财证券分析师蔡璟告诉记者：“当时云南国信便是碧水源和涌金系的中间商，魏氏家族的投资更多的是对公司前景的看好。”

　　追根溯源，云南国信于2006年9月便用2000万元入股碧水源取得了7.5%的股权，同年11月云南国信便委托上海纳米代持其所持碧水源2.25%股份。2007年3月1日，云南国信与瑞源信托计划签订《股权转让合同》，约定：云南国信将其持有的有限公司5.25%股权转让给瑞源信托计划，转让总价款1400万元。

　　瑞源信托计划的45名受益人中，就包括魏锋以及魏东之母刘世莹等。

　　此后，由于瑞元信托计划的提前结束，再加之云南国信作为碧水源发起人的身份尚在禁售期内，云南国信虽有意向转让股份，却无法进行操作。

　　限售禁令解除之后，云南国信随即以折算价2.5元/股将所持碧水源5.25%和2.25%股份分别转让给刘世莹等人和上海纳米。

　　而从云南国信的股东结构来看，涌金系一脉尽管不是第一大股东，但其持股共占云南国信55%。如此一来，云南国信以2.5元/股低价转让股份也就无可厚非了。

　　原德隆系干将入股

　　此外，碧水源发起人之一的上海鑫联创业投资有限公司（以下简称上海鑫联）也值得关注，从碧水源招股说明书来看，上海鑫联2006年8月29日注册，注册资本1.5亿元，法人代表为聂新勇。而聂新勇便是原先德隆系的干将，曾任新疆德隆国际实业总公司执行董事。

　　“实际上，我们公司成为快速成长的企业和风险投资有着直接的关系。”碧水源副总经理何愿平在接受媒体采访时透露，2006年初开始，包括IDG、高盛、西门子、红杉、凯雷在内的20多家风险投资商都向碧水源抛出过绣球，最终碧水源接受了上海鑫联创业投资管理公司和云南国际信托投资有限公司共计4000万元的投资。

　　从碧水源发行前后的股权结构变化表来看，涌金系魏氏家族和原德隆系齐聚一堂的现象则更是一清二楚。

　　自然人持股股东方面，一共出现了四位涌金系干将的身影，其具体情况为：刘世莹持股2866875股，占比1.95%;吴凡持股412500股，占比0.28%;沈静持股330000股，占比0.22%;魏峰持股185625股，占比0.13%。

　　其中，刘世莹为涌金系已故掌门人魏东之母，吴凡为云南国信董事长刘刚妻子，沈静则持有涌金集团10%股份。

　　此外，魏东遗孀陈金霞控制的上海纳米和由聂新勇掌控的上海鑫联则分别持股247.5万股和825万股。

　　可以说，涌金系魏氏家族与原德隆系干将纷纷选择这家主营MBR技术污水处理的创业板企业，无疑是对其今后发展相当看好，另外，参考之前涌金系运作千金药业（600479）、九芝堂（000989）成功上市获得巨额回报的案例，不难想象一旦碧水源成功登陆创业板，所持股份又将为其带来一笔丰厚的利润。

　　为此，记者算了这么一笔账，截至3月3日收盘，以Wind数据统计创业板市盈率（算术平均）75.19倍为基准，结合碧水源2009年基本每股收益为0.97元，粗略估算碧水源上市后的参考价格为72.93元/股。届时，涌金系的持股市值将达到4.57亿元，而上海鑫联的持股市值将高达6.02亿元。

　　国家科委前官员的聚首

　　碧水源的背景不仅体现在“涌金系”、“德隆系”两大资本大鳄身上，公司四位高管均有国家科委的任职经历。

　　公司实际控制人文剑平，1962年3月出生，现任公司董事长、总经理。澳大利亚新南威尔士大学工学博士研究生，其1989年11月至1994年5月任国家科委社会发展司生态环境处副处长，1994年6月至1998年3月任国家科委中国国际科学中心副主任、总工程师，1998年9月至2001年7月赴澳大利亚留学，2001年7月学成回国后创办碧水源。

　　公司副董事长、副总经理刘振国，1965年出生，毕业于北京林业大学水土保持专业，本科学历，高级工程师，1987年至2006年5月均在北京市水利系统内任职，2006年6月加入碧水源。

　　公司董事、副总经理何愿平，1966 年出生，1992年12月至1997年4月任国家科委中国国际科学中心国际合作部部长，1997年至2000年到国外留学，2005年9月加入碧水源。

　　公司董事、副总经理梁辉，1963年出生，中国科学院生态环境发展中心生态学硕士、高级工程师，1993年至1998年任国家科委中国国际科学中心部门经理，2001年7月加入碧水源。

　　公司监事会主席陈亦力，1964年出生，同济大学高分子专业学士、工程师，1993年4月至1998年6月任国家科委中国国际科学中心计划部部长，2001年加入碧水源。