到了年底，创始人或许都不得不面对一个现实：团队里又一批年轻人打算拿完年终奖就离职……
不久前，领英发布的《第一份工作趋势洞察》也一定程度佐证了这样的现象：
70后的第一份工作平均超过4年才换;
80后是3年半;
90后骤减到19个月;
95后仅仅在职7个月选择了辞职。
一面是“不爽直接怼、没有宫斗只有不伺候”的标签，一面是“有创意，学习能力强，执行度更高”，90后员工让人又爱又恨。该如何留住他们，保持团队稳定性?职场专家&纽约时报畅销书作者Cy Wakeman认为，答案很显然：停止评判，重要是“信任”和“帮助”。
为什么越来越多的90后员工
宁愿被大神“虐”也不服被“管”?
创始人们可能都经历过以下情形：拿到一个新项目，安排两个人到办公室里领任务。
80后员工最可能做的是在不质疑领导的决策过程的情况下说“是”，领走任务按部就班的执行;
然而，最近的毕业生们会在开始工作之前提出一系列“为什么”，并且随后会出现一系列问题。
创始人该明白，职场一直是几代人共存的工作场所，以上两种反馈并没有绝对正确之分，前者是典型“管理”规则下培养出来的员工，他们能够利用自己的技能来实现业务成果;而后者，则需要创始人充分发挥“领导力”。
随着团队年轻员工人数增长，创始人们就需要从自上而下的管理风格更多转变为协作。与这一代人相处，简单来说就是记住与他们合作的东西，并用它来领导他们。
领导力研究学者John O’Leary曾采访了哈佛商业评论的顶级商业领袖，以了解现代商业领导者和管理者之间的差异。他的结论是，管理特征侧重于利用人员的技能来有效地实现业务成果，而领导力特征则侧重于激励和培养人才，使团队受益。
因此，面对年轻员工，管理他们是不够的。充当领导者意味着以与其职业发展轨迹一致的方式帮助发展他的技能，让员工了解你的决策将有助于他们根据公司的整体情况，通过自己的思考而有所贡献。
90后比任何一代都渴望沟通
比起让他们“弄明白”，更要及时反馈
千禧一代、尤其是90后，他们是互联网的原住民，在一个处处体现着联系的时代长大。他们习惯于接收父母、老师甚至是社交媒体上陌生人的即时反馈，已经习惯立即提出问题，分享意见和提供评论。
简而言之，90后这一代人从小就开始进行持续的反馈循环。鉴于这样的特点，这一代人对持续沟通有着不同于以往的期望。
这就意味着，那些发邮件来来回回的沟通方式，实际上实在耗费他们的工作热情，越扁平化的组织形式，越有利于他们进行高效的工作。千禧一代希望拥有一个项目，与之一起运行，并希望产生真正的、可衡量的差异。
所以，最好的方法是建立及时沟通机制，为员工的决策提供背景。同时，也要有耐心聆听他们的思考和建议。作为创始人，大部分时间在既定思维框架下运行的你，永远不知道什么时候他们可能有好的建议或输入。
“以有条不紊的方式(耐心地)做一些事情是违背我的本性的。对我而言，产生想法，充实我的计划，然后从我的经理那里获得反馈，这是我一路上的动力，我可以将反馈整合到最终产品中，然后给他提供一个最终闪光的产品。”
当员工这样设定自己的工作计划，这对leader意味着什么?
是需要通过沟通，在协作管理和授予自治权方面取得平衡。因此，不要告诉员工“弄明白”，而是考虑建立额外的沟通以进行头脑风暴和反馈。
职场中最重要的是什么?信任!
对90后来说，尤甚。
信任力大师、畅销书作者Stephen M. R. Covey在他的著作《信任的速度》中提出，在所有的关系、交往和交易中，高度信任会增加速度、降低成本，这就产生了“信任红利”，还会为股东和客户带来价值。咨询公司Watson Wyatt 也曾做过一项研究发现，信任度高的公司的运作远远优于信任度低的公司，对于股东的总收益高了286%。
沃顿商学院教授Adam Grant曾分析，在职场上，可以归纳为三类人：
一种是索取者，即那种尽可能从别人身上捞到好处的人;
一种是给予者，贡献大于索取，希望自己能够对别人有所帮助;
这两者之前为平衡者。
在职场中，信任度高会促成给予者的成功，因为给予者身边都是对的人，这些人不仅包括其他给予者，还包括平衡者，平衡者能够专注于最关键的任务：把索取者排除在外。
如果职场中信任度低，那么索取者将有机可乘，一个索取者所带来的负面影响是一个给予者正面影响的三倍之多。当有索取者在你身边时，整个大环境对于给予者都是有毒的。
对于众多90后员工来说，他们不装，所以，也看不惯别人装。他们希望自己的声音能被倾听，他们重视自己的个人价值实现，而这一切都源于信任。他们不怕被“挑战”，但最怕不被信任。
因此，当面对90后员工是，比起追问责任，对他们来说，在过程中建立信任并提供帮助，更有助于他们达到既定目标，不妨放下“命令”的语气，多问问：
“你能做什么?” → “你需要我们帮什么忙?”
“你为什么这么做?” → “你有什么方法可以改变现状?”
“你这么做，有预想结果吗?” → “我们想听听你要怎样实现它”